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sun 發表於 2012-11-29 19:55

中国银行(浙江分行)知识化平台一期项目案例

中国银行(浙江分行)知识化平台一期项目案例
[url=]ZDNet 深入应用[/url] [i]来源:[/i] [url=]支点网[/url] 2010年12月01日 [url=http://cio.zdnet.com.cn/cio/2010/1201/1954279.shtml#comment][color=#0066cc]评论([i]0[/i])[/color][/url]
[b]关键词:[/b] [url=http://cio.zdnet.com.cn/files/klist-121-252210-1.htm][color=#0066cc]贷后管理[/color][/url] [url=http://cio.zdnet.com.cn/files/klist-121-32707-1.htm][color=#0066cc]客户管理[/color][/url]
[b]本文摘要[/b] 中国银行,全称中国银行股份有限公司,是中国大型国有控股商业银行之一。4、在系统中相关岗位用户录入、存储、更新管理放款后客户押品信息、征信信息、信用情况、担保人信息、月季度检查表信息等 5、系统中用户为客户录入预警信号,并发起预警流程,由市行、省行领导审批后下发处理意见 

  客户背景:
  中国银行,全称中国银行股份有限公司,是中国大型国有控股商业银行之一。中国银行的业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域,旗下有中银香港、中银国际、中银保险等控股金融机构,在全球范围内为个人和公司客户提供全面和优质的金融服务。中国银行主营传统商业银行业务,包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务。
  关键需求:
  搭建中小企业业务管理系统,实现客户管理、授信审批、授信放款、贷后管理、预警管理等业务一体化管理,提高办公效率,推动授信业务的开展。
  项目目标:
  1、在系统中实现中小企业客户信息的录入、存储、更新管理。
  2、在系统中由客户经理为客户发起贷款申请,由市行、省行领导审批
  3、在系统中由客户经理、销售支持发起放款申请,由市行、省行领导审批
  4、在系统中相关岗位用户录入、存储、更新管理放款后客户押品信息、征信信息、信用情况、担保人信息、月季度检查表信息等
  5、系统中用户为客户录入预警信号,并发起预警流程,由市行、省行领导审批后下发处理意见
  解决方案:
  1、定制客户管理、授信审批、授信发放、贷后管理、预警管理流程
  2、与浙江行HR系统用户登录集成,实现统一登录功能
  客户管理模块 – 主页面
[align=center][img]http://img.zdnet.com.cn/zhuanzai/97/e3/97e388bc44396e9b78f82632a39a460b.jpg[/img][/align][align=center]授信发放模块 – 主页[/align][align=center][img]http://img.zdnet.com.cn/zhuanzai/2d/ce/2dce6236be3988d412b59f46f5a79662.jpg[/img][/align]  贷后管理模块 – 主页
[align=center][img]http://img.zdnet.com.cn/zhuanzai/65/cc/65ccad8ef7719a8794d9c876eaefb7d3.jpg[/img][/align][align=center]预警管理模块 – 主页[/align][align=center][img]http://img.zdnet.com.cn/zhuanzai/7f/6f/7f6ff4544b340f66faee6ce6557b197f.jpg[/img][/align]

sun 發表於 2012-11-29 20:02

中國銀行(香港)辦公及文檔管理系統投入運行



項目產品:

辦公及文檔管理系統



客戶名稱:

中國銀行(香港)有限公司



所屬行業:

金融、銀行、保險公司



所屬區域:

香港



實施日期:





系統狀態:

通過驗收,系統運行狀態良好。


客戶簡介

中國銀行(香港)有限公司
Established on 1 October 2001, Bank of China (Hong Kong) Limited (referred to as Bank of China (Hong Kong) or BOCHK) is a locally incorporated licensed bank.  It has combined the businesses of ten* of the twelve banks in Hong Kong originally belonging to the Bank of China Group.  In addition, it holds shares in Nanyang Commercial Bank Limited and Chiyu Banking Corporation Limited, both of which are incorporated in Hong Kong, as well as BOC Credit Card (International) Limited.
•升藍軟件為中國銀行(香港)開發和佈署文檔集成管理系統。
•中國銀行(香港)有限公司,在推動和促進網絡通信業發展的進程中,為了進一步完善文檔平台,保證各項工作高效、有序、暢通的進行,中國銀行管理者在深入瞭解升藍的開發實力和公文管理系統的管理價值之後,與升藍軟件達成新的合作協議。

•中國銀行(香港)有限公司選擇深圳市升藍軟件開發有限公司作為其他文檔管理軟件的提供商。
•該項目為中銀香港總裁辦提供全面的文檔資源管理,開發週期半年,經過雙方的緊密合作,現在全面完成,並通過驗收。
•這是中銀香港與升藍軟件公司的第二次軟件開發合同。

更多成功案例,請瀏覽「新聞欄目」。

中國銀行(香港)辦公及文檔管理系統投入運行

標 簽

升藍軟件, 公文管理, BI, 文檔管理, 軟件開發, 文檔管理系統, Business, 製造,


摘 要

文檔管理系統,文檔管理軟件,EAM文檔,EIP文檔,中國銀行香港,sharepoint 文檔管理,文檔管理工具,PMS 項目文檔管理,項目變更文檔,網站設計文檔,scm文檔,BPM文檔,E-Business文檔,HRM文檔,KMS文檔,文檔手寫簽名,系統工程與管理,知識資產管理,易經與管理,軟件 項目 管理,生產訂單管理


位 置

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索 引

文檔管理,中國銀行,運行,文檔管理系統,銀行,金融,保險公司,香港

sun 發表於 2012-11-29 20:14

高伟达公司的银行信贷管理系统解决方案
更新日期: 2008-08-30   可选浏览字号: 小 中 大
  一、公司背景
  高伟达公司(以下简称高伟达)始建于1997年,是世界银行下属的国际金融公司在中国投资的第一家高科技公司。以向国内银行及保险业提供信息技术整体解决方案及全方位技术与咨询服务为主要经营内容。
  作为国内金融领域主要的解决方案提供商之一,业务范畴涵盖:软件产品开发;系统集成与应用;IT技术、业务咨询;行业整体解决方案的设计、构造、开发及实施;用户培训等服务。并已通过国家ISO9001认证。
  高伟达自成立以来一直专注于银行、保险业,在银行业务及信息化建设等方面积累了丰富的经验和技术,同时在保险领域也积累了丰富的客户资源,与中国建设银行、城市商业银行、农村信用合作社以及中国人寿保险公司建立了良好的合作伙伴关系。
  2003年5月,高伟达获得由世界银行所属的国际金融公司(IFC)、德国复兴信贷银行所属的德国投资与开发公司(DEG)、新加坡华侨银行及其他两家机构创办的丰鼎创业投资公司(OWW)的共同投资。高伟达下辖高伟达软件技术有限公司和高伟达科技发展有限公司。
  二、方案概要
  随着中国加入WTO,银行业即将全面开放,面对国外大银行的激烈竞争,对我国商业银行的信贷管理水平提出了更高的要求。
  高伟达公司的银行信贷管理系统为国内银行业快速提高信贷管理水平提供了强大的系统支持,主要体现在以下几个方面:
  1、能够灵活便捷地定制信贷新产品,为银行快速抢占市场提供先机
  2、提供了科学完善的风险控制体系,能够将银行的信贷风险降到最低
  3、提供众多有效的资产保全措施,能够将银行不良资产的损失降到最低
  4、提供先进科学的经营管理模型,能够使银行的信贷收益达到最大化
  5、提供高度自动化的流程及业务管理,使银行工作效率得到极大的提高
  6、提供先进科学的客户分析模型,使银行能够有效地拓展客户资源
  三、适用对象
  国内银行业。
  四、行业挑战
  目前国内商业银行之间竞争日益激烈,而且面对国外大银行的巨大挑战,因此业务创新、提高服务质量、降低成本提高效益、控制风险、提高商业银行的综合竞争力已经成为国内商业银行的当务之急。
  在上述大前提下,银行对管理信息系统(MIS)的要求也越来越高,主要体现在以下方面:
  1、系统架构的科学性、先进性,符合技术发展潮流
  2、要求具备极强的系统扩展性,以适应业务快速发展的需要
  3、要求系统具备极高的自动化程度,能够极大地提高工作效率
  4、必须将科学的先进的业务模型和管理模型与系统有机结合
  5、系统维护简单方便
  高伟达公司的银行信贷管理系统针对上述内容都提供了极强的产品和工具支持。
  五、解决方案
  在高伟达公司的银行信贷管理系统中,如何建立先进的、科学合理的系统架构是整个系统实现的关键所在。由于银行对管理信息系统(MIS)的要求是非常高的,因此构建这样的系统必须采用一个先进、科学、扩展性极强、而且功能强大的开发和运行平台,BEAWebLogicServer产品平台以其卓越的性能指标,无出其右的J2EE应用服务器领导地位,对JSM消息的杰出支持,以及强大的Cluster负载分担能力,成为开发银行管理信息系统(MIS)核心平台的最佳选择。
  借助BEAWebLogicServer的强劲实力,高伟达公司的银行信贷管理系统是基于“产品工具集(包)”的系统解决方案。该系统在传统的B/S三层结构之上,又建立了一层,即“产品工具集(包)”,主要是面向业务的一些小的产品工具。这些“产品工具集(包)”能够实现比较独立的特定业务功能,整个系统的开发实际上就是对这些“产品工具集(包)”的配置组合,这样的系统结构具有极强的扩展性和灵活性,能够充分适应银行业务快速发展的要求。而且根据银行客户的不同业务需求,可以对现有的“产品工具集(包)”进行配置组合,最后组成一个完整的银行信贷管理系统的过程,这样的实施过程效率极高,同时也为客户提供了极强的灵活性、扩展性。
  六、方案特点
  高伟达公司的银行信贷管理系统的特点在于,在于将传统的B/S三层结构仅仅作为最底层的技术实现的方式之一,而将更多的时间和精力放在如何设计“产品工具集(包)”及如何通过“产品工具集(包)”快速搭建整个应用系统上,这种方法是对传统的B/S系统构建模式的一个质的提高。
  七、实施成果
  高伟达公司基于BEAWebLogicServer产品平台上的信贷管理系统,能够给客户带来的好处主要体现在以下几个方面:
  1、由于技术架构科学合理,因此系统上线以后能够保证性能稳定、运行可靠
  2、系统可扩充性极强,可以方便灵活地进行系统功能调整和扩展
  3、系统安全性得到可靠保证
  4、能够快速提升国内商业银行的信贷管理水平
  八、系统配置
  WEB及应用服务器:Win200XServer+WebLogicServer;或UNIX+WebLogicServer
  数据库服务器:Win200XServer或UNIX服务器
  数据库:支持Oracle、Informix、Sybase、DB2、SQLSERVER2000等大型数据库系统
  客户端PC机:WIN98/ME/XP/200X,IE(MS-Word、Excel)等。
  九、成功案例
  1、中国建设银行深圳分行个人信贷管理系统
  2、广州市商业银行信贷管理系统
  3、石家庄市商业银行信贷管理系统

sun 發表於 2012-11-30 03:08

“IT蓝图”:绘就百年中行新希望【人民日报】


2012-01-11
2011年12月29日,在中国人民银行举办的“2011年度银行科技发展奖”评选活动中,中国银行核心银行系统一举获得特等奖。这对正式实施5年之久的中国银行IT蓝图工程来说,是一个充分的肯定。

2011年10月底,中国银行新一代核心业务系统全辖上线。通过引进具有先进理念的国外核心业务系统,中国银行探索出了一条大型商业银行“引进—消化—自主”的核心业务系统建设新路,完成了核心银行系统转型、数据集中和业务流程再造,实现了中国银行信息科技建设的跨越式发展。

集中与转型一起做,两步并作一步走

在IT蓝图项目启动之前,中国银行的信息科技建设已经难以满足业务的快速发展,核心业务系统不统一,有6个不同的版本,同时数据集中度不高,旧的核心业务系统分布在华北、华东、华南、西北、西南五个区域信息中心。特别是,支持业务发展的核心银行系统是一个相对传统的“以账户为中心”的系统,在管理理念和业务流程方面有些欠缺。

“作为中国国际化、多元化程度最高的商业银行,中国银行曾是国内第一家使用计算机处理业务的银行,中国银行的IT建设在相当长的一段时期内处于领先地位。”中国银行信息科技部总经理余彤说。但在20世纪90年代末,同业已经开始数据大集中。当时中行核心业务系统有6个版本,如果在全行范围推广一个新产品,就要开发6个不同版本,周期较长。而那些数据大集中、系统版本统一的银行,已经可以做到一次开发全行推广。相比之下,当时中行推出新产品的速度缓慢,科技成为业务发展的瓶颈。

2003年,中国银行决定加大IT建设力度,提出建设中国银行IT蓝图、实现全行信息系统数据集中、版本统一,启动了核心银行系统的建设。

中国银行邀请国际知名的咨询公司参与蓝图规划设计,新的IT蓝图从应用架构、基础设施、IT治理机制和安全架构四个方面,对中行的信息科技发展进行了规划,提出了包括交付渠道、客户管理、产品管理、财务会计和决策支持五个层次的目标应用架构,确定了信息安全体系的整体框架,指明从“以账户为中心”转向“以客户为中心”的核心业务系统建设思路,由此确定了蓝图规划的核心。

其他银行一般先进行数据集中,再进行核心系统的升级、替换。中行是数据集中和核心系统转型一起做,两步合成一步走,实现了中国银行信息科技建设的跨越式发展。

采用“引进—消化—自主”建设模式,以我为主,实现核心业务系统统一,完成数据集中

科技具有引领管理提升和业务拓展的功能,在当代商业银行里,科技对银行的发展是至关重要的。只有下定决心,提升自身科技能力,才能领跑银行业的科技进步和未来发展。

中国银行认为,引进一个系统其实是引进一个先进的理念和一个先进的技术架构,要构建新的系统,就必须配以国际先进的核心业务系统产品,才能彻底实现流程再造和管理方式的变革,转变经营模式。2006年中行引进核心银行系统产品,并确定采用“引进—消化—自主”的建设模式,至此IT蓝图实施工作全面启动。

中国银行是一家拥有数亿账户的大型商业银行,系统实施的复杂程度前所未有。为了确保新的系统能尽快投产,同时旧的系统能平稳运行,中国银行提出双线并行作战的方针,即并行开展系统安全运营和IT蓝图推广上收两条工作主线。

“这并非新旧系统的简单并存,而是要确保全行系统的安全生产运营、新项目投产推广、各上收单元多批次同时交错演练等多项任务并行。”中国银行信息中心总经理孟茜说。有人将此比喻为是给天上正在飞行的飞机换引擎,难度可想而知。

2009年,中国银行启动“以我为主,自主实施”的模式,全力推进IT蓝图建设。此时,中国银行的信息科技队伍,已经完成了对外购系统的学习、消化和吸收工作,掌握了新核心银行系统的核心技术,对引进的系统结合中行实际进行了优化。

2009年10月,IT蓝图在河北省分行率先正式投产上线。接着,进行了第一次系统升级,并分批次在22家分行投产上线。2011年,对系统进行了第二次升级,并在剩余11家分行完成了推广;10月30日,随着IT蓝图3.0版本在总行本级投产成功,中国银行IT蓝图项目完美收官,实现了国际核心银行系统的先进理念与中国银行业务发展实践的成功结合,探索出了一条大型商业银行“引进—消化—自主”的核心系统建设新路。

中国银行IT蓝图建设项目,没有先例可循,必须勇于探索,大胆创新。理念的创新是蓝图设计的先导,坚持以客户为中心,以市场为导向,建设起了全新的信息科技系统。技术的创新是突破瓶颈的关键,实现国际核心银行系统的先进理念与中国银行业务发展的成功融合。管理的创新是IT蓝图建设的内在要求,形成了统筹技术、业务、管理的整体合力,保证了蓝图建设的实施。

至此,中国银行信息中心将直接为34家一级分行、1万多家网点提供运维服务,实现了全行核心业务系统的统一,完成了数据集中,为经营管理分析奠定了坚实的数据基础,同时实现从柜员到客户,从交易到账户等多维度、全方位的控制,为全面提升银行的管理水平奠定了坚实的基础。

“以客户为中心”,实现技术创新和突破

核心业务系统的理念是“以客户为中心”。通过业务流程、业务制度的配套改造,中国银行建立起了“以客户为中心”的服务体系。

新系统提高了客户资金收付效率。“以前汇划业务要按照级别层层汇划,时间长,还容易出现差错。蓝图投产后,相关的汇划信息直接到信息中心,款项直接到客户账上,同时内部的转账都是通过机器自动进行,速度快,风险低。未来我们还将进一步优化完善系统,实现一站式服务。”中国银行软件中心总经理刘秋万说。

全行投产后,系统支持客户的唯一性和全行“一本账”。以前,同一位客户可能在总分行很多家机构开户,即使在同一个机构里,不同的业务也可能有不同的账号。这样就很难准确为客户提供个性化的服务。IT蓝图全面投产后,只要把客户号输入系统,客户所有的信息都可以清晰显示出来,就能针对客户的不同需求提供个性化服务。

金融产品的研发速度大大加快。“过去做项目,每一个项目都要针对不同版本做重复开发,产品投向市场的速度较慢。系统集中以后,我们只需针对一个版本做开发,产出能力和产品推出效率大幅提高,还有一些产品直接通过参数配置即可完成,推出速度更快。”刘秋万说。

未来中国银行信息科技主要有两个发展方向:纵向上,从客户体验、数据挖掘、流程再造三个方面,对现有系统进行进一步挖掘、提升、优化。横向上,根据全行总体战略要求,提供全球化、多元化业务支持,开发海外核心系统。

回顾过去几年,中国银行举全行之力,打了一场信息科技建设的攻坚战,经历了无数的艰辛,孕育了“坚定信念、无私奉献、开拓创新、科学求实、团结协作”的蓝图精神,这是新一代中行人践行“追求卓越”核心价值观的生动写照,也是百年中行基业长青坚实、根本的力量源泉。展望未来,中国银行将继续以客户为中心,以市场为导向,以科技为引领,发愤图强,向着建设国际一流的大型跨国经营银行集团的目标阔步迈进。

sun 發表於 2012-11-30 03:09

中国银行IT蓝图改造三级跳起步!只看楼主 收藏
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长尾兔子
正式会员4  “目前我们工作的重点是实施组织架构改革、业务流程再造和IT蓝图改造。”9月1日下午,中国银行总行大厦,中国银行(3988.HK,601988.SH)副行长李早航对总行数百名员工表示。中行成功上市之后,一场巨大的改革正在全行自上而下的启动。

  在这场约一个半小时的专门讲座中,李早航不仅为员工清晰地勾勒出中行IT蓝图,也多次鼓励他们在这个巨大的改革中“要积极转变思维模式”。

  事实上,由于事关中行发展大计,中行总行成立了专门的工作组。“董事长肖钢和行长李礼辉都在亲自抓这项工作。”李早航说。

  两大系统三步走

  李早航介绍,此次中行IT蓝图改造将整个系统建设分为两大部分,即负责前中台的核心银行系统(CBS)和进行后台处理的管理信息系统(MIS)。CBS在接受了客户信息后,处理完客户的需求,然后把信息传入MIS,通过MIS的加工,形成六个纬度的决策支持子系统,由这六个决策子系统对全行进行管理决策支持。

  “目前国际上的大银行基本都采用了这样的划分方式,因此我们也引进了这个概念。”李早航说。

  为中行提供此项咨询服务的波士顿咨询公司(TheBostonConsulting

  Group,BCG)也认为,这次中行IT蓝图改造主要是业务流程再造的工作,如果不完成业务流程再造,IT蓝图是无法实现的。

  鉴于此,中行是次IT蓝图改造采取了以点到面逐步试点推开的方式,中总行为此专门制定了CBS上线的大体时间表:作为第一个试点分行,中行河北分行的CBS系统上线准备工作将于2007年6月30日之前全部完成;包括北京、江苏、湖北、黑龙江、辽宁、深圳分行在内的第二批试点分行将于2008年3月31日之前完成CBS上线;2008年12月31日之前,全行实现CBS系统的上线工作。

  MIS系统上线工作则已经开始全面推进。“现在已经做了一个报表管理的系统。”李早航说,到今年年底,全行80%的报表将会由这个系统自动产生,全行可以共享。下一步的工作将按六个纬度建立整个MIS系统。

  在李早航的眼中,这是一场“与过去相比,会有很大变化”的改革,流程、组织架构、员工的理念都将由此发生巨大的改变,而业务流程从以账户为中心转为以客户为中心则更是诸多变化中的关键。

sun 發表於 2012-11-30 03:10

中国银行表彰“IT”蓝图 历时8年终成正果

2012-01-13 11:29:48来源:中国广播网编辑:guanweikang我要纠错

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摘要:据经济之声报道,近日,中国银行举行了信息科技蓝图项目建设表彰大会。


据经济之声报道,近日,中国银行举行了信息科技蓝图项目建设表彰大会。

光明日报介绍,2006年10月,中国银行IT蓝图项目实施工作正式启动。经过不懈努力和辛勤付出,2011年10月,IT蓝图在总行投产成功。数年间,中国银行全体员工倾力投入IT蓝图,进行了130轮次的数据迁移验证和投产演练,完成了3.5亿条客户和账户信息的清理补录,开展了39.7万人次的系统培训。


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2003年9月,中行以“IT蓝图”为主题的新一代信息化建设开始启动,也掀起了中国银行业史无前例的科技改革新浪潮。

为了以最快的速度追赶国际最新技术,中国银行决定引进国外先进的核心银行系统,完成逻辑集中的应用架构建设。也就是在规范业务流程、统一业务需求、整合应用平台的基础上,以一套应用系统灵活支持全辖主要业务。

最终的蓝图确立了“两地三中心”的运维体系:中行五个区域中心并存的局面将被一个中心取代,同时在北京和北京以外地区各建一个同城备份中心;明确了信息科技部、信息中心、软件中心、测试中心“一部三中心”的组织架构;成立了IT蓝图实施办公室统筹IT蓝图建设。

中行在项目实施之初就确定了双线并行作战的方针:一方面,尽快实现新系统的投产;另一方面,确保原有系统的平稳运行。

行业内的专家打过一个比方:更换银行核心系统就像给飞行中的飞机更换引擎。因为更换系统的同时,所有的银行业务都不能停下来。为保证在旧线正常营业的同时、又完成全新的核心银行系统建设,保证大量外围系统及分行特色系统的成功切换,所有指令都选择在深夜发出,演练人员必须轮流值班才能不影响白天的正常营业。

2009年10月7日,最先试点的河北分行实现新系统成功上线。此后,随着一个又一个批次的分行进入上线倒计时,IT蓝图的星星之火,开始在整个中行系统内以燎原之势熊熊燃烧。

2011年10月30日,新系统在中国银行总行实现最后成功切换,中国银行业新一代信息化建设之路完美收官。截至目前,全行辖内34家分行运行平稳。该系统最终获得了中国人民银行评选的“2011年金融科技成果特等奖。”

sun 發表於 2012-11-30 03:12

中国银行全新升级电子银行系统

2012-05-23 10:19:25来源:金融时报编辑:wangxuan我要纠错

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摘要:过去,如果想给在国外留学的孩子汇学费,父母必须亲自到银行柜台去办,而且要填写一堆表格,而现在,只需登录中行网银,使用“跨境汇款”功能即可轻松完成;


过去,如果想给在国外留学的孩子汇学费,父母必须亲自到银行柜台去办,而且要填写一堆表格,而现在,只需登录中行网银,使用“跨境汇款”功能即可轻松完成;

特别是,中行网银新增的一项“中银财互通”服务让频繁往来深圳、香港两地的客户感到特别方便。今后,他们只要申请了中银财互通卡并关联至网上银行,即可通过中行网银随时查询所持财互通卡账户及交易明细,并可在该卡名下深圳、香港两地港币账户之间进行便捷的资金汇划;


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而对企业客户来说,自中行在银企对接方式下开办了“供应链融资-应收账款保理池融资”服务后,供应链涉及的核心企业、配套服务企业只要与银行签订了相关协议,开通了上述网银服务,便无需反复跑网点即可办理在线签约、融资申请、融资放款等业务,且可随时掌握融资申请进度,小微企业融资更便利了……

近日,中行电子银行系统的全方位升级,越来越多的客户享受到崭新、便捷的服务体验,同时也大大提升了中行在线金融服务的社会影响力。

数据显示,目前中行网上银行客户数年增长率保持在100%以上,截至一季度末,中国银行网上银行对柜台业务替代率达到93.24%,成为客户交易的主渠道。

创新产品 推动运营模式转型

一切创新都是以适应市场为前提的。近年来,随着移动支付和社交网络向金融服务延伸的趋势日益明显,银行传统支付服务和中间业务逐渐面临严峻的脱媒威胁。值得关注的是,与银行同业之间同质化的综合能力竞争相比,银行与移动通讯运营商和电子网络营运商等金融服务市场新进入者之间的竞争,则是商业模式之争。要想在这场竞争中胜出,银行业必须以快速创新和主动转型加以积极应对。

尽管中行上述创新之举仅仅是其近年来持续推进经营模式转型过程中的一小步,但从另一个角度却折射出,当今发展迅猛的电子商务和电子支付业给传统银行业带来的压力和紧迫感,促使其不得不在加快渠道扩张的同时,将服务定位从简单地提供产品功能转向全面提升客户体验,以此迅速争夺客户、抢占市场。

中行电子银行部总经理蒋昕告诉记者,面对竞争格局,中行不断加强电子渠道创新。目前中行已经建立了涵盖网上银行、电话银行、手机银行、家居银行和自助银行等在内的完整的电子渠道体系,并与网点、财富管理中心及私人银行等物理渠道互为补充,搭建起了全方位、立体化的渠道服务体系。在此基础上,借助人民银行的第二代支付系统和电子票据系统等金融基础设施,推动跨行现金管理一站式服务以及电子商务支付结算便利。

与此同时,中行加大了智能手机客户端和移动支付领域的研发投入。一方面,在iPhone、iPad、Android、Symbian等平台的主流智能手机和平板电脑上创新服务模式,除延伸覆盖网银的全部金融服务外,探索提供手机炒股、电子地图、医疗、票务等特色增值服务;另一方面,积极研究投产海外手机银行和企业手机银行,探索手机银行与IC卡支付结合,打造全场景移动支付解决方案。

为满足不同客户、商户在电子商务交易支付及安全性、传输速度等方面的个性化要求,中行还搭建了涵盖B2B、B2C、B2G等领域的电子商务支付服务体系,并探索与第三方伙伴合作,相继推出了“中银快付”、“B2B保付”、“中银e商通”、“税费e支付”等创新产品。

电子银行产品创新的加快为中行拓展市场夯实了客户基础。最新数据显示,截至今年一季度,中行企业网银和个人网银的存量客户数分别达到133.75万户和6844.64万户,当年分别新增25.3万户及1272.64万户;此外,手机银行存量客户数达2602.88万户。

全球服务 引领网银跨境优势

记者注意到,作为中行的最近一次电子银行系统升级的亮点,该行全球账户管理功能得到了全面优化,不仅改进了账户详情、账户概览等多项功能,更新增了中行法兰克福分行、胡志明市分行、布鲁塞尔分行等9家海外分行,从而大大提升了该行全球一体化服务的水平。

应该说,国际结算多年来一直是中行的传统优势业务。随着信息技术和互联网经济飞速发展,客户对传统国际结算业务处理效率提出了更高的要求。为了有效应对市场变化,近年来中行先后推出了企业网银跨境汇款、境内外币汇划、外币结汇、单证服务和供应链融资等五大类产品,初步构建了全球贸易金融在线服务体系。

“目前海外人民币现钞业务成本居高不下,通过电子渠道开展海外人民币的兑换和汇划业务,不仅客户需求大,还具有渠道便利和成本优势。”蒋昕透露,继首家在境外分行试点推出海外人民币网银服务之后,中行未来还将围绕全球一体化的服务策略,研发个人客户全球财务管理、海外网上直存等全新在线金融服务功能。

近年来,中行不断完善海外网银服务功能,拓展网银覆盖范围。至去年8月,中行海外网银服务范围已推广至全球29个国家和地区的31家机构,有力支持了企业和个人客户在全球范围内的资金管理需要,中行也成为国内跨境网银服务覆盖范围最广、产品功能最丰富的商业银行。

全流程风控 为业务发展保驾护航

不过,任何事物都有两面性。尽管利用信息技术银行业开辟了新的业务增长点,但近年来全球性网络攻击事件频发,未来网络及电信欺诈仍将呈现集中化、长期化、复杂化的特点——这使得重新评估和持续加固电子银行的业务流程、应用安全和技术防范体系迫在眉睫,而各家商业银行也为此加大了投入力度。

“我们要构建全球化的信息科技体系,让客户在全球都能享受到同样的体验。”日前,中行副行长王永利在该行一季度业绩发布会上曾向本报记者如此表示。但他同时强调,中行要强化后台运营支持和风险监控,构建严密简洁主动性的风险管理体系。


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sun 發表於 2012-11-30 03:19

商业银行IT风险监管:国际经验和中国借鉴
作者: 王 飞 杨 堃 / 时间: 2012年 9月号
信息科技和互联网技术日新月异的发展,为传统银行业带来了革命性的变化,不仅为商业银行的经营管理、产品创新和风险控制提供了新的思路、方法和工具,也成为银行在激烈的市场竞争中抢占制高点的关键要素。可以说,掌握和运用金融科技如今已经成为银行的核心竞争力。



银行IT风险的主要特点

从风险的属性来看,信息科技风险是银行操作风险的重要组成部分,具体而言,就是商业银行在运用信息科技的过程中,由于受到自然因素、人为因素、技术漏洞和管理缺陷影响而产生的风险。与其他领域的风险相比,信息科技风险具有以下主要特点:

信息科技风险具有突发性,应急处置难度大。从科技风险发生的过程来看,外界因素的突然变化往往引致风险事件的触发,如自然灾害、电子元器件故障、电力中断和网络瘫痪等。这些因素不但难以预测,而且也经常疏于防范,因此一旦发生,将立即对银行整体信息科技系统产生巨大的影响。同时,由于信息科技风险的突发性,银行在处置应急事件时也处于被动地位,需要在短时间内对风险发生的原因、路径做出分析并找到解决方法,这也给银行提出了更高的挑战。2011年3月,日本第二大银行集团瑞穗金融集团子公司瑞穗银行的电脑系统受到大地震影响,连续出现大规模故障,行长引咎辞职。

信息科技风险具有隐蔽性,日常管理难以发觉。目前,银行主要业务流程均已实现信息化,业务的开展主要依托信息平台。但是,由于应用系统的设计者对银行业务流程的不熟悉,或是对风险点的考虑不周全,往往在系统设计之初就留下了缺陷。这些缺陷往往存在于系统底层,通过日常管理和维护难以发觉,只有经过长期大规模应用后才能逐渐被发觉,体现出较强的隐蔽性。2006年,由于工商银行纸黄金交易系统存在漏洞,樊某和宋某利用2.7万元本金,在短短十天内就获利2100万元,虽然最后经法院审理撤消了相关交易,但给银行引发了巨大的声誉风险。

信息科技风险的影响范围具有广泛性,破坏性很强。在当前银行数据大集中的背景下,一旦总行核心系统和主干网络出现故障或受到攻击,将立刻传导到各分支结构引发连锁反应,造成全行性的业务停顿和与客户流失的灾难性后果。商业银行的强外部性也使得银行的风险容易外化,成为个人、企业乃至经济运行整体的风险,因此一旦信息科技系统出险,也将波及银行体系外的经济活动参与者,造成无法估量的损失。2007年12月,招商银行因运行中心核心网络设备出现故障,造成业务无法正常进行,中断营业近1个小时。

信息科技风险具有专业性强,复杂程度高。作为金融业务与信息技术结合的产物,信息科技风险不但兼具两者的专业性特点,而且由于技术交叉,又衍生出了新的特点。特别是近年来,伴随着新兴技术的快速发展,网络攻击、木马钓鱼、黑客病毒的技术水平越来越高,银行的处置的难度也越来越大,需要不断提升自身防范能力和技术水平,才阻断风险发生和蔓延的路径。2011年,荷兰合作银行受到分布式拒绝服务(DDoS)攻击,致使其网络银行和移动银行服务几乎完全瘫痪,造成客户无法登陆网银和手机银行,严重影响了该业务的正常使用。



境外银行IT风险监管的主要做法

作为操作风险的重要组成部分,对信息科技风险的监管已成为国外监管当局关注的重点之一。新巴塞尔资本协议明确提出信息科技风险是操作风险的重点,巴塞尔委员会发布的《操作风险管理和监管的良好作法》也同样适用于对信息科技风险,银行应建立业务条线管理、独立的法人操作风险管理部门和独立的评估与审查这三道防线,对信息科技风险进行全面管理。从实践经验来看,各国监管当局主要采取以下做法,加强对信息科技风险的监管:

发布监管文件、指引。美国在1999年颁布金融现代化法案,规定金融机构必须实行安全计划来保护客户个人信息,是目前众多信息科技风险监管法规和监管指引的基础。随后,美国联邦存款保险公司(FDIC)发布《信息科技检查程序》(Information Technology Examination Procedures)和《金融机构使用国外第三方服务提供商指引》(Guidance for Financial Institutions on the Use of Foreign-Based Third-Party Service Providers)等文件,为商业银行进行科技风险管理提供了指引和框架。新加坡金管局(MAS)也于2008年发布了《网上银行和科技风险管理指引》(Internet Banking and Technology Risk Management Guidelines)。

监管评级。美国联邦金融机构检查委员会(FFIEC)制定了统一技术风险评级标准(Uniform Rating System for Information Technology),用于评估金融机构和IT服务提供商的技术风险,详细了解被监管机构的信息科技风险敞口,从而采取相应的监管政策。荷兰央行对金融机构采用FIRM(金融机构风险管理)评级,通过综合评级将金融机构风险由低到高分为T1至T4级别,并据此规划监管资源、安排监管计划。

加强对外包服务的监管。澳大利亚审慎监管署(APRA)要求被监管机构应当对第三方服务协议和水平进行持续监测,尽职调查服务供应商的服务水平和潜在风险,关注服务协议内容对IT安全框架的影响,并建立服务报告机制。美国银行服务公司法案(Bank Service Company Act)规定,监管机构对第三方技术服务提供商具有同等的监管权力,多家监管机构“轮流主持”,每两年确定一个主监管机构,主导对第三方技术服务提供商的监管。

现场检查。香港金管局年报披露,2011年香港金管局共实施了18项针对信息科技、网上银行及业务操作风险的现场检查,并计划于2012年进行专题审查,以评估被监管机构对通过网上银行、手机银行及电话银行服务进行的交易的安全管控,以及对信息科技问题及变更管理程序所实行的管控措施。



国内银行IT风险监管问题

银行间信息科技水平差距较大,基层银行信息科技风险管理能力薄弱。以工商银行为代表的大型银行在信息科技领域进入较早,把大量的人力、物力、财力资源投向信息科技建设,因此在信息科技基础设施、核心系统建设、系统数据集中建设等方面都取得了非常突出的成绩,部分领域还走在了国际前列。但是大部分中小银行,特别是城市商业银行和农村金融机构等基层机构,由于受到先天不足等因素的影响,银行信息科技建设普遍滞后,信息科技风险的防控意识还很淡漠,防控手段也十分有限。

董事会、高管层重视不够,技术、业务、风险部门沟通协调不足。虽然银行的董事会和高管层已逐渐认识到信息科技对于提高经营效率、防范经营风险的巨大作用,但是在深层次上依然把信息科技风险理解为“技术问题”,没有把科技治理和信息科技风险防控提高到银行发展战略的高度上来。而技术部门、业务部门和风险部门也由于缺乏相应的协调机制,彼此有效沟通不足,因此容易形成“各说各话”的局面,对信息科技风险的认知不够全面具体,仅仅作为低层次的“操作问题”,缺乏有效的治理架构。

科技软硬件设施基础薄弱,灾备应急能力不足。受技术水平和投入资源的限制,部分国内银行在科技软硬件设施建设还存在许多问题,核心设备存在单点故障隐患和性能不足的问题,一旦出现故障,将直接导致核心网络系统瘫痪。计算机机房、网络构架、防火墙建设不达标的问题时有发生。同时,作为信息科技风范防范的重要环节,我国银行在灾备中心的建设方面还有很多缺陷,部分银行认为灾备中心建设资金投入大、周期长、运维成本高,因此仅采取初级的方法进行数据的简单拷贝备份,无法满足跨平台、跨系统和业务持续的灾备要求,更不具备真正的灾难恢复能力。

    信息科技风险专业人员缺乏,人员配置比例较低。信息科技系统的开发和应用人员除了要掌握信息系统构架和技术,更要对银行业务十分熟悉,必须具备综合运用的能力,而应对突发的信息科技风险,更要由具备丰富技术经验的人员在第一时间发现问题并予以干预。我国大部分银行的信息科技建设起步较晚,在人才培养和积累方面还很不够,信息科技人员占银行全部员工的比例远不及国际平均水平,个别银行信息科技人员兼岗现象严重,并无科技背景,只通过短期技术培训,履职能力更是十分有限,无法满足银行系统开发维护的需求。

信息科技项目开发水平有限,外包服务依赖性强。信息科技项目的开发具有较强的专业性,部分银行受制于人力资源约束,因此将大部分项目开发外包给第三方。但是,由于缺乏对外包服务供应商的准入审核,对外包服务的评估和跟踪也没有相应的制度安排,银行员工往往只能掌握系统应用和简单运维,无法自主进行系统功能拓展,应对突发事件的水平更是难以保证。对外包服务管理的欠缺和对外包服务商的过度依赖,严重影响了银行的业务创新和发展,同时也为客户资金和信息安全埋下了隐患。

从目前国内银行业整体情况来看,信息科技风险的管理意识已有了较大程度的提高,核心业务系统和数据中心建设不断完善,应急体系的建设也取得了较大的进步,提升了信息科技风险的管控能力。但是,我国银行业科技治理的水平不高,科技管理不够精细,业务连续能力有待进一步加强,在防控信息科技风险方面还有诸多不足。



加强银行IT风险监管的建议

“十二五”时期是我国银行业改革与发展的重要历史时期,银行业必须抓住这一有利机遇,促使信息科技在银行业务领域的快速发展,以进一步发挥信息科技在银行经营管理中的基础性作用。当前,我国银行业面临复杂多变的国内外经济环境,金融危机和欧债危机的震荡影响还远未消除,稳健可持续经营的压力不断增加。信息科技要承担起对银行业务发展与创新的支撑作用,进一步强化风险管理的使命,提升银行经营管理的效率,不断提高核心竞争力。与此同时,快速发展的信息技术也对银行信息科技风险管控提出了更高的要求,给监管部门也提出了更严峻的挑战。2009年,银监会正式颁布实施《商业银行信息科技风险管理指引》,随后又组织编写了《商业银行信息科技风险现场检查指南》、《银行业金融机构重要信息系统投产及变更管理办法》、《商业银行数据中心监管指引》等配套手册和制度,以此为据开展了一系列信息科技风险自查、检查、整改工作。2011年10月,银行业信息科技风险管理高层指导委员会成立,在制度建设、工作规划、专业指导和研究等方面取得很大进展,对银行业信息化建设和科技风险管理进行研究、指导、咨询、建议、协调的作用逐步显现。2012年8月,银监会宣布设立信息科技监管部,负责银行业信息科技监管督导和风险防范。可以说,信息科技风险监管工作正在有条不紊地推进。立足当下,着眼未来,银行业应重点从以下几个方面入手,加强银行科技信息风险管理和监管。

将信息科技风险纳入银行全面风险管理体系。银行要把信息科技风险管理作为常态化风险管理工作内容,加强董事会、高管层和专业委员会的科技风险管理履职能力建设,在银行全体员工中树立并强化科技风险安全意识,在业务全流程中时刻关注信息科技风险,建立完整的风险识别、计量和处置制度安排和流程设计。监管部门在开展非现场监管和现场检查时,必须把信息科技风险作为关注重点,把信息科技风险防控纳入银行评级体系。

完善信息科技风险治理架构。银行应按照巴塞尔委员会《操作风险管理和监管的良好作法》的要求,建立起信息科技风险管理的三道防线,特别是要加强银行内部对信息科技风险的独立评估审查。监管部门要定期对银行科技治理情况进行审查,督促银行建立职责明确、功能互补、相互监督、相互制约的信息科技风险防范的整体架构。

加大软硬件基础设施投入力度,完善灾备应急能力。银行要建立适度超前的IT基础设施和统一平台框架,为核心系统的持续扩展留下空间,建设高效率、低能耗的数据中心,强化系统核心安全机制建设,保障信息安全。要对信息系统的运行状况进行全程监控,制定应急预案和业务恢复机制,并以较高标准做好数据转移和备份工作,加强灾备演练,以应对突发事件的冲击。

强化对技术外包的风险管理。银行要建立健全外包服务管理制度,加强对服务供应商的资质审核,选择适合的服务供应商成为长期合作伙伴,以确保信息系统建设的持续性和应对突发问题的可靠性。监管部门要加强对银行外包服务的监督检查,指导银行科学制定外包管理策略,合理规划外包服务规模,加强对外包服务风险的防控。

努力培养科技人才,做好信息科技人才储备。银行要树立“人才为本”的理念,加强信息科技人才队伍建设,通过适当的激励机制,吸引高端人才不断加入。同时,要建立信息科技定期培训机制,推动从业人员不断更新知识体系,强化信息科技风险意识。

(作者单位:特华博士后科研工作站、中国银行业监督管理委员会)

sun 發表於 2012-11-30 03:40

中行IT蓝图历程
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     一场曾经雄心万丈的银行IT系统改造计划,在经历近四年的左冲右突之后,目前正着手进行重大调整。
    中国银行(上海交易所代码:601988,香港交易所代码:03988,下称中行)IT蓝图战略胎动于2004年,按照中行早先的规划,这项总投资约100亿元的银行IT系统及流程再造工程,应在2008年底完成。中行内部有上千人的项目组,曾夜以继日地为此工作。但这个希望已然落空。
    中行2008年年报对IT蓝图未能按时完成着墨不多,仅称“取得阶段性成果”。
    “还在努力推进之中。”今年5月19日,中行董事长肖钢在接受《财经》专访,谈到IT蓝图进展时,出言谨慎。
    平静背后有波澜。今年初,中行更换了主管IT的高管人选,决定将IT蓝图的实施转变为“以我为主”,并在与原IT外包商历经30多轮谈判后,在5月初完成了合同的重新签订。按照新的内部计划,中行希望在今年“十一”长假前,正式完成首家试点行河北分行的上线。
    “对中行来说,IT蓝图的影响力可能甚于取得奥运会赞助商的资格,甚至股份制改造。”一位中行高管评价称,它对银行整个的数据基础、组织架构、业务流程都会带来一个很大的提升。
    重振旗鼓的中行IT蓝图,内容有了重大变化。从最初主要依靠外包商,将所有业务嵌入这套系统,进而领跑全行业,演变成“以我为主”自行研发、先上信贷管理系统、力争将五大数据中心合而为一,赶上同业步伐。这是一个不得已的现实选择。
    对于中行IT系统的外包商塔塔咨询服务有限公司(Tata Consulting Services Financial Solutions Australia Pty Ltd,下称塔塔咨询)的能力,业内颇有质疑,并对中行的选择表示费解。而该公司运营总监Krishnan Ramanujam在接受《财经》记者采访时辩称,项目失败的原因出在银行内部,“银行总行层面虽然了解一个整体系统的重要性,到了操作层面却麻烦重重。人本能上都是抗拒变化的。”
    遭遇尴尬
    作为当年国际化、现代化程度最高的国有商业银行,在上世纪后半期,中行的IT系统曾一领风气之先,在业内最早完成会计电算化。“作为第一个吃螃蟹的人,受伤往往也是很惨的。”一位中行人士对《财经》记者说。
    金融系统的改造往往具有后发优势。在谈到中行进行IT系统改造的背景时,前述高管用了一个形象的比喻:“我们是在老城区里面改造。”
    1996年,中行成立了“中国银行数据模型”专家组,重新规划整个系统数据的架构、标准和接口。对于当时的中行而言,最大的困难是业务系统不统一,缺乏标准化。“分行科技实力强的,都会自主设计开发一些业务子系统,但又都是各自孤立的。”
    2000年前后,中行开始着手数据集中项目,将银行数据和信息处理系统综合为若干个数据中心。当时,中行内部共有1036个相对独立的数据中心,后经过多次整合,形成现在六个版本的数据中心。即使是这样,也严重影响了中行的内部效率。
    “当这些系统版本不统一时,全行整体的汇划、清算等种种业务的速度都会变慢,服务受到影响,风险也会加大。”前述人士说。
    事实上,这种数据系统的漏洞在当时银行粗放的风险管控下,也为行内“硕鼠”提供了可乘之机。2001年中行广东开平案爆发,涉案高达4亿多美元,其起因就是中行联行系统的漏洞,案发亦是由系统合并所致。
    2004年,中行管理层下定决心启动IT蓝图项目,并延请波士顿咨询公司(BCG)参与蓝图规划设计。整个项目由中行副行长李早航负责。今年53岁的李早航毕业于南京信息工程大学,2000年加入中行之前,长期在建行工作,为主管IT等业务的副行长。
    2006年6月,中国银行成功登陆H股市场。在招股说明书中,中行宣布了其IT蓝图的基本目标,即将中行境内六个数据中心合并为一个,并由一个灾备中心提供支持;开发一套负责前中台的新核心业务系统以及进行后台处理的管理信息系统。
    此后,通过国际招标,2006年11月,中行正式选定塔塔咨询,引进其开发的核心业务系统BANCS。
    按照中国银行IT蓝图推进时间表,作为第一个试点分行,河北分行预计在2007年6月30日前实现核心银行系统上线;2008年3月31日之前,包括北京、江苏、湖北、黑龙江、辽宁、深圳分行在内的第二批试点分行上线;2008年12月31日之前,全行实现核心银行系统的上线工作。
    当时,河北分行资产规模在中行处于中等偏上水平,“能列到第十二三名,在河北分行先行试点,能够有效控制风险。”中行有关人士说。
    一切都计划得都非常完美。然而,中行最终引进的这套核心银行系统,一旦进入应用环节,却开始暴露出种种问题。
    “一测试就会宕机,或者系统执行不稳定。”一位参与测试的中行的内部人士说。
    IT蓝图的时间表被迫屡屡推迟,行内的怨气和质疑声也随之升腾。“‘一鼓作气,再而衰,三而竭’,时间表一再延迟,一推再推,大家的劲头就没有了。”中行内部人士告诉《财经》记者。
    为了保证系统成功上线,中行还冻结了分行的一些业务创新需求,“分行对此非常不满,认为影响到了中行的竞争力,对上线也就有了抵触情绪。”
    一位中行人士告诉《财经》记者,中行IT蓝图遭遇困难,部分原因是过于乐观。“当时认为他们(塔塔咨询)做的东西是一个比较成型的东西,我们稍做改造就行,但后来发现跟想像的出入很大。毕竟中国银行规模这么大。”
    事实上,回溯中国银行业的IT进程即会发现,中行IT蓝图面临的尴尬并非孤案。对于尚未完全实现数据大集中、尚未真正形成业务条线垂直化管理的中国银行业而言,发力IT系统,进而一改以账户为中心的业务流程为以客户为中心,希望“毕其功于一役”,愿望良好,但道路崎岖。
    问题来自何方
    中行核心银行系统的受挫,引发了业界的广泛关注。
    一位金融IT业界人士告诉《财经》记者,国内银行界对核心银行系统开发的认识,大致先后经历过两种思路:一类秉承“拿来主义”,直接引进系统,以节约开发成本和时间;一类希望自我开发、“洋为中用”,但也要面临开发时间较长、开发成本较高等问题,而且在系统改造过程中,要既能适应业务发展的新需求,又能实现在“大海中造船”,管理成本较高。前者观点易被一些中小银行接受,后者则被一些大型银行所主张。
    据其介绍,早年工商银行和农业银行都是自主开发核心业务系统;而建行是交由IBM台湾团队进行开发,吸取了IBM以前的SAFE平台经验。
    中信银行与国家开发银行,曾先后于2002年和2003年引进了国外的核心银行业务系统。但几年之后,刚刚完成总账系统上线的中信银行核心业务系统便陷入停顿状态。
    几乎是在同一时间段,塔塔咨询的前身金融网络服务公司(Financial Network Services,FNS)悄然进入中国。2005年6月,这家澳大利亚的公司将自己的银行核心业务系统BANCS卖给了华夏银行,当时FNS对核心业务系统软件费用的报价为300万美元。当年10月21日,塔塔咨询宣布以大约2600万美元的价格收购了FNS,并购FNS公司为塔塔咨询带来了核心银行业务解决方案(BANCS)以及FNS潜在的客户。
    一年之后的2006年11月,塔塔咨询-FNS在中行IT蓝图国际招标中拿下订单。交易双方当时并未披露具体的交易金额。但据《财经》记者向资深业内人士多方了解,由于当时中行的新系统基础架构仍采用IBM的主机系统架构,因此,中行与IBM、塔塔咨询-FNS共同签订合约,其中包括约2000万美元的银行核心业务系统BANCS软件费用,以及7700万美元的系统整合费用,明确塔塔咨询-FNS将负责整个应用系统的开发。这使得整个项目金额不计硬件部分,高达近1亿美元。
    如此大单,为何落到了塔塔咨询的手里?知情人士告诉《财经》记者,中行进行国际招标时颇多曲折。
    当时共有三家软件公司进入了最终的竞标角逐,分别是美国Fidelity公司、德国SAP公司和FNS。就在三家进入最后投标环节时,2005年3月,建行董事长张恩照美国被诉,起因即是美国Fidelity公司在向建行出售信贷解决方案服务管理系统时,涉嫌行贿,张恩照亦因此“落马”。
    “出了这件事情,Fidelity在国内的声誉大受影响,自动出局了。”知情人士称,当时就剩下SAP和FNS,不过,SAP的强项在于企业资源计划(Enterprise-wide Resource Planning,ERP)。“FNS本身规模不足以承接中行这一巨型项目,后来找到了塔塔咨询,把项目接下来了。”
    事后看来,圈定FNS很难称得上是最佳选择。IDC银行业分析员尚悦对《财经》记者表示,业内都对FNS的实际能力有疑问,“他们销售能力很强,开发能力、实用性欠缺。”
    业内最大的质疑是,FNS的核心业务系统此前并未在海外大型银行应用过。即使是在中等银行,FNS的系统也争议很大。一位华夏银行前高管证实,FNS在为华夏银行提供核心业务系统时,也遭遇了上线困难,双方矛盾一度激化。华夏银行在所有股份制上市银行中,业绩和管理都处于靠后位置。
    “突出的问题就是数据无法固化,系统运行也不稳定,当时FNS号称能实现多维度,最后内部都成了笑谈。”接近华夏银行管理层的人士说。经过四年摸索之后,直到今年7月18日,华夏银行才在总行和天津分行进行了综合业务系统的切换测试。
    对此观点,塔塔咨询运营总监(Krishnan Ramanujam)却在接受《财经》记者采访时,进行了自我辩护。“塔塔咨询的客户也包括了印度国家银行(State Bank of India),这家银行分支机构遍布印度27个邦,有2亿顾客,系统日处理交易量6500万笔。在欧洲,也有2000万顾客的银行核心业务系统在运行。”Krishnan Ramanujam认为,中国的银行情况和塔塔咨询其他地区的客户,包括欧洲、中东、澳洲、印度,没什么区别。
    Krishnan Ramanujam称,目前塔塔咨询在中国的客户还包括广东农信社、杭州某商业银行等。但他不愿意对具体客户、具体项目的进展和实施情况展开评论。
    “核心银行系统本质是对银行流程的再造,而不是简单的IT系统改造,因此,其实质是总行的管理理念和思想如何贯彻下去,这个仅靠外包商,确实是无法解决的。”一位银行业资深人士表示。
    反思与调整
    在2008年底IT蓝图推进遇到阻力后,中行即着手研究面对的形势和寻求可能的出路,今年初即着手对全行信息化及IT蓝图进行了重新规划。
    首先是人事上的重大变动。IT业务由原负责全球金融市场业务的副行长王永利接手。王永利今年45岁,毕业于中国人民大学,在中行有20年工作经历,历任河北省分行、福建省分行行长,及总行资产负债部总经理等职。
    在IT蓝图规划方面,中行仍坚持置换整个核心系统的方向不变,但进行了重大调整。开发方式,由外包转向了以自我开发为主。
    “原来我们是引进人家的,基础的东西是买进来的,所以当时是以外方为主,我们主要做配合。今年做出了一个重大的改变,就是以我为主,对方作为配合。”王永利副行长告诉《财经》记者。
    今年初,中行成立了一个法律专家小组,就相关事项与塔塔咨询进行谈判。经过长达34轮艰苦谈判之后,双方于5月初签订了补充协议,确立了双方的权利义务。“当我们需要他们人的时候,他们配合,我们按照约定支付薪酬。”王永利说。
    在进行上述调整的同时,中行此次也将传统的合作伙伴,如IBM、微软等引进进来。但主体将仍是以中行自己的技术人员为主,“今后不管是外包还是外购都将坚持‘以我为主’”。王永利表示。
    另外,蓝图的实施路线也作了适当调整,仍将河北分行作为试点行,但其后将推进业务量相对较小的西北、西南地区各家分行,然后再推进其他业务量大的分行以及总行的上线工作。
    做出上述调整后,IT蓝图系统开发速度大大加快,从今年4月15日开始,中行正式进入集成测试(SIT)阶段,涉及与核心系统相关的多个子系统、以及近60个外挂系统,主要由专家组编写案例进行功能性测试。
    “一开始对系统的质量还是心里没底,但最终测试进展得比较顺利,比预期的要好。”王永利说。原定集成测试第一阶段在5月31日完成,但在5月25日提前完成了预定的所有测试。
    从 6月1日起,开始进入SIT第二阶段回归测试,同时启动用户测试(UAT)第一阶段工作。测试数据主要是河北分行过去几个月的数据,利用实际数据来检测系统的功能状况。这一阶段原来预计在7月31日完成,实际进展大大提前,SIT已于7月15日结束,UAT第二阶段的测试将于7月20日正式开始,现在各项试点投产前的准备工作,包括西北、西南地区上线准备工作已经全面展开。
    “如果各个阶段测试达到要求,才有可能真正在河北分行上线。要全面置换河北分行的系统,‘十一’长假是个比较好的机会。”什么时候能全部上线?“有内部的时间表,我们会按照既定目标全力推进,力求提前完成任务。”王永利说。
    王永利表示,最终实现全行系统统一之后,新产品新系统的推广将得以提速,此外,包括资金汇划、信息采集速度也会大大很多,实现7×24小时的服务、T+0的交易清算、灵活的客户现金管理等;数据的采集和加工也将更为便利,流程整合及风险把控能力都会得以提高,中国银行经营管理的基础将大大提升一步。
    “成功之后你们会比工行的IT系统更先进吗?”对于这样的问题,王永利并不讳言:“我们要迎头赶上,我们有信心至少不比同业差。”

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