策略管理
作者： 林清河 成功大學工業與資訊管理學系包括研發、人力資源、採購與企業基礎結構（企業的經營理念與制度規章）等相關活動。
競爭優勢能力與資源應用潛能：競爭優勢能力分析，可就波特所提出的競爭策略，探討企業具有的優勢地位是屬於哪一種競爭優勢。競爭策略可分為低成本、差異化與集中化策略，其中集中化策略無法單獨存在，須與低成本與差異化配合方可成功。採低成本策略的企業具有較高的效率，因此成本低。採差異化策略的企業所提供的產品與服務，具有別家企業難以模仿的特性。採集中化策略企業則通常是資本額小的新加入者，僅針對某一利基集中經營，它的經營策略可能是低成本或差異化中的一種。
策略規劃基本程序
策略規劃基本程序，從企業組織的高低層次可分為三個階段──公司層級策略、事業層級策略與功能層級策略。策略規劃過程由上而下推動，但也需回饋彙總，以便編列各層級策略的預算。
公司層級策略規劃
公司層級策略的規劃涉及下列六項活動。
內部環境分析：內部環境分析項目包括公司任務、事業單位的劃分、水平策略、垂直策略與公司經營理念（哲學），針對這些項目分析出公司目前所擁有的優勢與缺陷。公司任務是指公司經營業務的範圍與所負的社會責任。事業單位的劃分是指企業依經營或產品的特性，把業務分為不同的組織單位，例如某一家食品公司，把公司的業務劃分為飲料、乳品、麵粉、沙拉油、速食麵等事業單位。
水平策略與垂直策略都是公司擴張經營領域的方式，前者（水平）指的是公司進行與目前產品或服務不相關行業的擴充經營，例如某家製造商去創設銀行。而後者（垂直）指的是以目前的業務（產品或服務）為主，往上游或下游的相關行業擴張業務，譬如一製造麵粉的公司，打算自己製造速食麵與麵包，這就是向下游擴張的垂直策略。公司經營理念則是公司經營手法的最基本準則，譬如早期統一企業所提出的「三好一公道」。
外部環境分析：外部環境分析涉及層面甚廣，包括分析未來經濟展望、全球區域發展及產業發展，此外尚有技術、人力資源、政治、社會與法治的未來發展趨勢分析。依據這些分析，探討出公司可能面臨的機會與威脅。
公司策略定位：依上述的優劣勢、機會與威脅及目前公司的策略重點，擬定公司的策略定位，以決定公司需在那些策略上進行突破，以及公司的績效目標水準應訂於何處。
資源系統：資源系統的主要功能在於適當調配資源，各相關事業部門除接受任務指派外，公司也需要分配足夠的資源供其使用。
基礎管理系統：為使策略突破能順暢進行，公司的基礎管理系統須進行適當的調整或全面改造，這包括組織結構與管理系統的改造與調適。
人力資源：人力資源管理是策略執行的重要先期工作，尤其是在推動公司的策略突破要求時，若原有的人力資源有所不足，可能要向外招募公司欠缺的人才或進行內部訓練，以培養所需的人力。
事業層級策略擬定
事業層級策略擬定過程依序包括下列活動。（1）擬定任務：這項活動包括決定事業單位的經營範疇，以及定義產品、市場和營業區域，確認獨自擁有的能力。（2）分析事業單位內部能力：依據過去經營績效與對未來的預測，找出獲取競爭利益的內部關鍵因素，並評估事業單位整體的競爭地位，綜合上述分析確認事業單位內部的優劣勢情況。（3）分析事業單位外部環境：這活動包括確認與事業單位所需產業吸引力有關的因素，依這些因素來評估產業的吸引力，最後由吸引力預測事業單位面臨的機會與挑戰。（4）擬定多年期的策略方向。（5）依策略方向制定具體的行動專案。（6）編製預算。
功能層級策略規劃
功能層級策略規劃包括財務策略、人力資源、科技策略、採購策略、製造策略與行銷策略等六項。而其制定過程依序包括下列活動：依公司策略內容擬定各種功能的需求要點；依上項要點與事業單位策略，具體擬定各功能的需求項目；找出內部能力的獨特功能項目，並定義各功能的內部優劣勢；依各功能的知識擁有情況，分析產業在這方面的競爭優勢，以確認公司的外在機會與成功；制定各功能的策略方向；依策略方向擬定具體行動專案；編製預算。由上述程序可知，策略擬定的最基本活動是內、外部環境分析。
公司層級的基本策略
公司層級的基本策略包括單純地專注於單一事業、垂直整合、多角化與策略聯盟等。
單一事業：公司僅從事單一產品（服務）的經營業務，例如麥當勞專注於速食事業，可口可樂雖曾經採多角化經營，但目前也只專注於飲料事業的經營。
垂直整合策略：任何產業，由上游到下游的業務依序是原材料、零件製造、裝配與銷售等。一個公司通常僅經營其中某一項業務，若非僅經營其中一項業務，則可能是向前垂直整合（往下游發展），例如某一公司原來僅製造某項產品的零件，為了擴張業務，進行擴廠以裝配該種產品；或向上游發展（向上整合），例如某一企業的乳品加工業務，自己開設養牛場以穩定鮮乳來源。
多角化策略：多角化策略可分為相關多角化與非相關多角化策略。前者在多角化時，所欲進入的新行業與現有行業間有許多資源可共同應用，例如某一啤酒公司進行投資製造香菸，因其已有可共用的行銷通路，因此屬這類的多角化。至於非相關多角化策略，由於新舊行業間沒有關聯，也沒有資源可共同使用，例如某一製造工具機公司，進行食品加工的新事業，這兩種事業間無任何資源可共同使用。
策略聯盟：上述的垂直整合或多角化策略，雖可擴張業務與掌控資源，但往往耗費相當大的資金成本，且可能費時而無法在一定時間內達到預期績效。因此，目前在產業間甚為流行採用策略聯盟方式，進行業務的擴張與資源的掌握。例如國內高科技的策略聯盟，上、下游間的委託代工或研發的聯盟活動。
事業單位的基本策略
事業單位層級策略主要取決於顧客群在哪裡，顧客的需求是什麼，以及如何滿足顧客。事業單位依顧客群所在進行市場區隔，並區別顧客需求的差異性，進行所謂的產品差異化策略。差異化策略的成功與否，端賴事業單位是否有能力提供獨特的產品或服務。
依據上述基本策略思維模式，事業單位可採用的一般性策略方法，就競爭模式的架構而言，可分為三種。
成本領導策略：公司就其獨特能力，提高經營效率，降低成本，在產業中擁有成本優勢，因此在訂價方面的調降空間比同業大，在市場競爭中會擁有甚大優勢。
差異化策略：公司就其獨特能力，提供一種別家廠商無法提供的產品或服務，以取得市場上（某一區隔市場）的絕對優勢。若事業單位的獨特能力非常卓越，能同時提供成本領導且具差異化的產品或服務，則這個事業單位在產業中必居於龍頭的地位。
集中化策略：針對某一有限的顧客群，提供一具有成本優勢（低價位）或（且）差異化的產品與服務。
事業單位所採用的策略若無法達到上述任一種策略的要求，而採用所謂的「卡在中間」，它將無法在產業中存活。另外就產品（服務）的生命周期而言，事業單位必須依產品生命周期的特性，採取適當的策略。現說明如下：
萌芽期，著重於市場占有率的建立；快速成長期，加強投資或針對某一區隔市場建立品牌的獨立特性；緩慢成長期，若事業單位具優勢地位，則設法提高市場占有率，否則宜採用集中化的策略或退出策略；成熟期，若事業單位具優勢地位，則可採掌控優勢地位的經營方式繼續營運或獲利了結的策略，否則宜採用退出策略；衰退期，若事業單位具優勢地位，則可採用集中化策略或減資策略，否則宜採轉變經營方向或退出撤資。
策略執行
在策略制定後進入執行階段時，須有適當的組織結構與控制系統，方能有效地執行策略。
組織結構的設計與調整：組織結構的基本設計因素是分工與整合，分工是指分配組織的決策權，即是組織架構的垂直分工。另外，公司須決定各功能層級的工作人員與其所應負擔的權責，這是所謂的水平分工。整合是公司在運作時各部門間的協調合作，譬如產銷部門間彼此的協調合作。
分化與整合的設計：除了須就策略執行面考慮外，最主要的考慮項目是官僚成本問題，通常結構愈複雜，分工與整合程度會愈精密，官僚成本會愈高，且資訊傳遞愈容易被扭曲。因此，為求高組織運作績效，傳統組織型態發展出一些變化的型態，例如：產品團隊結構──以產品種類為主軸的公司分工結構；地理結構－以地理位置為考量的分工組織結構；以及矩陣結構──以專案企劃為主的分工組織結構。
控制系統：在控制系統中所涉及的因素或問題可分為兩大類，分別是整體性的組織文化問題與中低階的控制層面問題。
組織文化是組織成員共同認定的價值觀與規範，它會影響公司成員日常運作的基本思維方式。例如日本公司的組織文化與歐美公司差異甚大，日本公司強調團隊精神，而歐美公司的個人英雄主義很強。公司文化通常受創辦人的理念影響很大，其理念會直接影響組織的結構、運作方式、高階團隊的組成方式，進而造成所謂的「適應遲鈍的組織文化」或「強勢與適應快速的組織文化」。
中低階的控制層面問題，主要在於各階層如何設計一套適當的控制制度，讓下一階層的所有人員在執行業務時有所遵循。該制度涉及控制準則（方法）的採用，它的類別包括財務控制、產出控制、目標管理、行為控制及標準化作業等方式。這些控制準則可互相整合，同時應用於控制系統中，以提升控制的完整性與嚴謹性。策略控制系統用於設定具體目標、評估及回饋修正策略，它必須具有足夠彈性，以適應外在環境的改變，適時地提供正確資訊，以便管理者能適時地進行評估工作，進行適當的回饋修正行動。
策略擬定時點：策略的擬定時間可為周（定）期性的，例如每三年到五年一次；或是臨時性的，即發生了一些沒有預期到的事件，須即時反應，因此快速地擬定了新的策略。例如為因應戰爭的突然發生，而快速擬定因應的策略，這種策略的優先性高於周期性的策略。此外，公司在每一年的編列預算過程中，也要依這種控制制度進行策略執行的稽查，以進行策略的調整。
當然除了上述這些問題外，最重要的手段，便是設計一套能適當激勵員工的策略酬償制度，其內容包括個人酬償制度與團體獎金制度。
本文僅就策略管理的基本內涵和大階段進行說明，前一階段是策略擬定，涵蓋公司層級策略、事業單位層級策略與功能層級策略，而後一階段則略述策略的執行。策略管理涉及的範圍甚廣，本文僅簡要地介紹相關內容，讓有興趣者能一窺其內涵概況。 競爭策略大師麥可‧波特（Michael E. Porter, 1947-）
策略是管理者為達到公司目標所採用的行動方向與準則，也是公司推動業務的基本方向。因此，策略管理是企業經營管理的首要工作，主要的內涵包括決定公司經營的範疇、決定如何經營才可獲利、或是如何經營才可全身而退，而仍具有存活能力。
策略管理就程序而言，包括兩大階段：策略規劃與策略執行。策略規劃涉及分析公司所面臨的內、外在環境，並依此決定適當的策略行動方案。而策略執行包括組織結構的調整因應，及其他為順利推動策略行動方案所進行的相關業務，以追求在最適當的環境下推動策略方案。
具體而言，策略是建立公司整體目標的方法，而目標包括公司的長期目標、行動方案與資源分配的優先順序；策略是用來定義公司競爭的範疇；策略是一種對內、外環境的具體反應，以達到公司永續的競爭優勢；策略也具體地界定公司的管理工作。這四種定義說明了策略的具體內容，而策略管理的主要目標便是冀求這四項具體內容或業務，能在有效果與高效率下進行，使公司能在產業中占有一席之地。
外部環境的威脅面分析
外在環境分析在威脅面上，主要包括總體環境與產業競爭力分析。
總體環境分析：總體環境分析項目包括政治（法律）環境、環保環境、社會環境、人口統計環境、總體經濟環境與科技環境等六項。
政治法律環境包括政府的體制、政治的穩定性、相關法律的制定與執行等，這些都和企業未來經營績效相關。
環保綠化問題已是目前企業經營不能忽略的因素，許多國家或國際組織已提出甚多嚴格的法律要求，尤其是未來針對臭氧層、酸雨與溫室效應的因應，環保法律會越趨嚴苛，因此企業在擬定策略方向時，必須加以考慮。
社會環境的變遷創造了一些企業經營的新機會，但相對地，也會導致某些守成不變的企業走入黃昏。例如保健觀念的改變，在食品與健康運動業方面，展現了甚多的曙光，但不健康的食品，如多油脂食品、香煙等的銷售情況，會每下愈況。
人口環境的變化也與社會環境變化一樣，創造了新機會也產生新威脅。例如美國的嬰兒潮改變了人口結構，在這批人口的成長過程中，導致了某些產品的大量需求，於其適婚階段，家電產品如洗衣機，洗碗機與脫水機的需求量遽增。
總體經濟環境影響企業經營績效甚鉅，例如利率水準直接影響企業的成本，其他如匯率、經濟成長情況、通貨膨脹或緊縮問題等，都和企業獲利與否有很大的關聯性。
在二次大戰後，技術的快速革新已造成技術環境的重大不確定性，企業在擬定策略方向時，勢必把未來科技的發展列為重要的考慮因素，若不加以深思熟慮，則其所採用的製程技術或其產品或所用到的科技水準，在未來極可能無法與競爭者相抗衡。
產業競爭力分析：產業競爭力分析又稱作五力分析，是麥可．波特（Michael Porter）提出的。五力包括現有競爭者的威脅、替代品的威脅、供應商的威脅、購買者的威脅與潛在加入者的威脅。
現有競爭者的威脅程度依下列因素而定：競爭者的數目、產業成長程度、產品差異化程度、固定成本的多寡、變換成本的高低、調整產能的可能（行）性，以及競爭者之間的平衡情況或能力的相似情況。
替代品的威脅程度端賴下列因素：相似替代品的來源多寡、使用者的轉換成本（使用者轉向別家廠商購買時所需付出的非貨品額外成本）、提供替代品廠商的利潤及企圖心與替代品的價值等。
供應商的威脅程度依下述因素而定：重要供應商的數目、替代供應品的可能性、供應商向前垂直整合的可能性、產業向後垂直整合的可能性、供應商的產品在產業中所占的品質或服務水準地位、以及供應商的產品在產業的總成本中所占的比率。
購買者威脅程度的相關項目，與上述的供應商威脅的項目是相似的，但所占角色剛好相反，在此不再贅述。
至於潛在加入者的威脅相關因素，則包括規模經濟、產品差異化、轉換成本、銷售通路、資本需求、技術取得可能性、人為阻礙及政府管制等。
外部環境的機會面分析
外部環境的機會面分析，可就產業的結構面來探討其可能的有利機會。
分散型產業：譬如服務業、零售業、餐飲業及印刷業等，其主要的策略機會是整合資源，以結盟來達到經濟規模或改變所有權結構，例如殯葬產業的連鎖發展。
新興產業：新興產業主要策略機會是充分發揮先驅者的優勢，這優勢包括技術領先，占有具策略價值的資產與創造顧客的轉換成本。
成熟產業：成熟產業的策略機會包括產品改進、服務品質投資與製程創新。
衰退產業：衰退產業的產品需求已日漸萎縮，若公司處於有利的競爭優勢，則仍可採領導策略，設法打擊其他公司，以擁有或接近獨占萎縮後的市場。若無法採用上述策略，則退而求其次，宜採用利基策略，即集中經營某一具潛力的小範圍產品或市場，而放棄其他經營業務。若上述二者都無法達成，則須採取收割或撤資策略，就是盡可能把值錢可變現的產品或資產賣掉，不再投入資金。
國際性產業：國際化已是目前企業無法避免的經營方向，許多企業依其營運特性採取不同的國際化策略，包括多國策略、全球策略與跨國策略。企業同時在許多國家的市場上出售產品稱作多國策略；採全球策略的企業在世界各地找尋最佳原料來源國家、製造國家與行銷市場，以達到最佳的產銷組合；採跨國策略的企業除了尋求上述的最佳組合外，也考慮地區的獨特性，以追求某地區國家的獨特發展。
超競爭產業：若產業的競爭非常激烈而無法預測，則這種產業會面臨所謂的超競爭環境，例如目前的一些高科技產業，其主要策略方向是：彈性策略與主動瓦解。前者是為了預防面臨不可預測的改變，因此保有應變的能力以防備之，而後者是一種自我淘汰策略，以免在往後的激烈競爭中失敗。
內部環境分析
內部環境分析可就價值鏈（企業功能）、資源與潛能及競爭能力等構面來分析。
價值鏈（企業功能）：企業功能就價值鏈架構而言，可分為主要活動與支援性活動。主要活動
項目包括取得資源的向內運送活動、製造加工活動、面對顧客端的向外運送活動、行銷與售後服務等。支援性活動 解開「競爭力」的迷思
「核心競爭力」是一種看似不存在，但確有其存在必要的能力。企業少了它，隨時要面臨被其他同業超越的隱憂；個人少了它，則隨時會有被別人取代的可能。
既然核心競爭力是如此重要又不可或缺，那麼，什麼是核心競爭力？企業個人又該如何找出本身的核心能力？
撰文／王盈勛（取材自《經理人》2005.1）
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競爭力（core competences）的概念其實很簡單。
任何一家公司，哪怕再怎麼小、再怎麼微不足道，或多或少，都必然有它的能力。沒有任何能力的公司，不會存活在世界上，因為它無法為顧客創造價值。只是，哪種能力才能稱得上是「核心」（core）呢？哈佛大學教授李奧納德．巴頓（Dorothy Leonard-Barton）說得好：「能夠創造企業策略性差異的能力」（Capabilities are considered core if they differentiate a company strategically.），用白話的方式說，能讓你有所差異化，進而持續領先競爭者的能力，就是核心能力。
但是簡單有簡單的問題。問題一，因為太簡單，定義太廣泛，概念太籠統，有時說了等於沒說；問題二，因為太簡單，似乎無所不在，卻又難以捉摸，不知如何著手。
核心競爭力有累積性 愈用愈堅實
首先，為何要打造核心競爭力呢？畢竟，很多公司從沒想過自己的核心競爭力為何，還是活得好好的。的確，有些公司只靠運氣就成功了。就好比你偶有機會到澳門旅行，吃到蛋撻便驚為天人，回台如法泡製一番，的確是有可能讓你賺到錢──如果你手腳夠快的話。但是如果你要像7-Eleven一樣，思樂冰、御飯糰、御便當、宅急便、代收水電費、預購年菜和大閘蟹等等都是第一個推出，而且都能引領風潮，這就不能只靠運氣了。換句話說，爭一時（也就是賺「機會財」），有無核心競爭力，你看不出太大的差別；求永續（也就是賺「實力財」），就得靠核心競爭力見真章了。
此外，核心競爭力的力量，是累積性的，不是消耗性的，所以會愈用愈堅實，愈用愈銳利。你幸運猜中蛋撻的風潮，不保證你賣電子雞也會成功，除非幸運之神真的每次都站在你這邊。但是7-Eleven每次推出一項新產品，都對他了解顧客、調整口味、評估出貨量或是建構資訊系統的能力有所增益，而這樣的能力，又會成為7-Eleven下次推出新產品時的關鍵競爭優勢。放大時間規模來看，就會發現有無累積核心競爭力的企業，級數愈差愈遠，有核心競爭力的企業，勝算愈來愈高。
有自覺的核心競爭力，也是你做策略判斷時一個最簡單的依據。同時有賣蛋撻和電子雞的機會，你選哪一個？直覺告訴我們，選錢賺得比較多的那一個。有核心競爭力在腦子裡轉的決策者，會選可以運用既有核心競爭力，最好還能加強核心競爭力的那一個。事實上，那個能賺比較多錢的，多半只是出自「推測」與「想像」，至於哪個較符合你的核心競爭力，卻是不難判斷的一件事。
核心能力必須「獨特」「有用」「變現性佳」
第二個常見的疑惑是，我怎麼知道，哪個是我的核心能力呢？多數人的做法是將自己所具備的各種能力表列，再從中找出「賣相最佳」的一個或數個。這當然也是個辦法，但是多數並不成功。主要的原因在於，找出核心能力的標準並不清楚。
策略大師普哈拉（C. K. Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）指出，辨識核心能力有3個標準：
1.核心能力必須有可延展性，幫助企業在不同狀況、不同時期，得以進入不同的市場。也就是說，核心能力不等同於你所開發的產品，但是對你的產品開發是有所幫助的。
2.核心能力必須是顧客購買你的產品時，能夠明確感知其價值。
3.核心能力必須是競爭者很難模仿的。
簡單來說，核心能力必須是「獨特」「有用」「變現性佳」。
獨特但是沒用的能力，就好比屠龍術雖然是不傳世的絕技，但卻毫無用武之地；有用但是不獨特的能力，就如同你會使用數位相機，並不表示你可以去開照相館；變現性要佳，則是和要能救急、救窮，你才願意去儲蓄的道理是一樣的。
核心能力不可能太多，因為企業的資源都是有限的。核心能力是要與時俱進、要琢磨鍛鍊才能發光發熱的，你能同時推動多少核心能力呢？普哈拉和哈默爾也提醒，不需要把核心競爭力想得太偉大，一家公司（對美國的大型企業來說）先出找十～十五項可能的核心能力，應該是合理的範圍。 從平衡計分卡到策略校準
分類：12策略管理
2010/05/28 22:51
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從平衡計分卡到策略校準
策略地圖下一步：觀點篇
企業策略如何連結到員工日常工作的績效？平衡計分卡的出現解決了此一難題；但企業如何運用策略達成與各事業單位或外部組織的連結綜效？「策略校準」提供了唯一解答。 撰文=劉揚銘
想像一架巨無霸噴射客機，滿載乘客在太平洋上空。航空公司老闆非常想讓乘客有一趟飛往熱帶島嶼的舒適行程，但這架巨無霸客機沒有儀表板，機長和機組成員間沒有溝通管道，駕駛艙裡沒有地圖，客機和機場塔台、航空公司之間甚至從不聯繫！
迷航在空中大概是這架客機可預見的結果。
企業和客機一樣，老闆有策略，卻沒有儀表板做為績效衡量的標準，沒辦法將策略展開為具體的溝通指標，也沒有策略的地圖可以遵循，甚至事業單位各行其是，從不和總公司配合。這樣的企業迷航在策略之中也不令人意外。
策略到底應如何連結到員工日常工作的績效？在企業組織趨於龐大化的現代，企業到底能達成哪些綜效？有沒有工具能讓「策略」不再天馬行空，成為可「管理」的一件事？柯普朗（Robert Kaplan）和諾頓（David Norton）兩位管理大師，集合十餘年的研究成果，提供所有工作者一個解答。
儀表板、執行力與地圖
傳統管理學對績效的衡量均偏重財務面，然而利用財務指標做為策略控制的工具，訊息往往太過籠統與遲緩，且不當使用會造成短視心態。為了彌補財務績效的缺失，柯普朗與諾頓經過長達6年的研究，終於在1996年彙整為《平衡計分卡》（The Balanced Scorecard）一書，以平衡計分卡取代傳統財務績效做為策略管理的工具。
平衡計分卡在全球企業造成廣大的迴響，以19種語言版本發行，甚至被評為75年來最具影響力的管理書。
平衡計分卡以4個構面的指標，明確告知企業在策略發展上除了考量財務績效之外，也必須考慮對顧客、內部流程及員工學習與成長的影響。透過平衡計分卡，能將高階策略轉化及展開為組織內各階層、各部門，甚至個別員工的日常工作，使策略更能落實。計分卡的指標更可做為組織溝通策略的媒介，讓組織成員充分了解策略，如果將企業比擬成一架客機，平衡計分卡就是機長的儀表板，透過儀表板監控飛機的高度、風速、油耗等關鍵「績效」，達成飛往目的地的「策略」。
柯普朗與諾頓在接下來的兩本著作《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organization）與《策略地圖》（Strategy Maps）中，前者提出了建造策略聚焦組織的方式，專注於組織內部的策略執行力；後者將視點拉高，利用平衡計分卡4構面的因果關係，繪製企業的「策略地圖」。清楚剖析策略類型，且將之模組化，界定企業內部流程的管理方向及內容。企業客機有了儀表板之後，再加上機組人員運用儀表板的執行力，配合地圖指引的航向，即可順利飛往策略目的地。
客機飛航是動態的過程，機長必須沿途調校航向、高度、航速，向機場塔台報告位置、向乘客報告飛航狀態。企業達成策略也一樣，當有了策略的儀表板、執行力和地圖之後，柯普朗和諾頓的新書《策略校準》（Alignment）再把視野提高到總公司層級的策略，以更宏觀的角度說明企業如何運用平衡計分卡達成綜效，以及該在哪些「檢查點」校準策略，完成策略的旅程。
整合3大單位 現今多數的大公司都是由不同的事業單位和服務共享單位組合而成。總公司勢必得整合兩者，才能創造出一加一大於二的綜效結果，否則投資人寧可拆散為多家公司。
達成綜效的第一部分，就是整合公司與各事業單位（附圖1）。總公司立於組織的制高點，扮演統籌資源的角色 ，透過平衡計分卡「財務、顧客、內部流程、員工學習與發展」4構面，協助發展各事業單位的策略地圖及計分卡，溝通聚焦各單位達成綜效，具體落實共同主旨、共同服務顧客、結合協調其他事業單位，得到更多價值創造的機會。
第二部分是整合公司與後援單位。人力資源、資訊技術、財務規畫等服務共享的後援單位通常獨立於各功能單位，總公司必須校準各功能單位的策略，以決定後援單位提供的服務，此外也必須經由內部顧客回饋機制，以評估後援單位的績效。
第三部分是整合公司與外部組織。董事會、投資者，甚至供應商與顧客，都是策略校準體系的一環，利用平衡計分卡加強公司治理面，使之成為執行長與董事會溝通策略的工具，以及對投資者揭露經營成果的資訊來源，增加企業透明度。此外，與主要顧客或供應商共同建立平衡計分卡，也能讓兩家公司建立共識，降低交易成本，甚至整合創造價值。
校準8道關卡
整合策略必須有一套校準流程（alignment process）做為搭配，這個管理體系就像預算編列一樣是每年都得統籌處理的工作，只要總公司或事業單位的計畫有所變動，主管們就必須配合新方向重新校準策略。這個年度規畫的流程必須經過8道整合關卡： 1.企業價值主張：總公司定出策略指導原則，組織基層再根據這個原則擬定各自策略。 2.董事會與股東的行動整合：總公司董事會負責檢討、核可和監督總公司策略。 3.從總公司到後援單位：總公司策略被轉化成總公司政策，再交由總公司的後援單位執行。 4.從總公司到事業單位：總公司的優先要務會被串聯到各事業單位的策略裡。 5.從事業單位到後援單位：各事業單位的策略性要務會被併入功能性後援單位的策略裡。 6.從事業單位到顧客：向目標顧客群傳達顧客價值主張的優先要務，並反映在特定的顧客回饋和量度上。 7.從事業單位到供應商和其他外部夥伴：在事業單位的策略上反映出供應商、承包商和聯盟夥伴的共同優先要務。 8.總公司的後援：地方性事業後援單位的策略必須也反映出總公司後援單位的優先要務。 公司透過策略校準流程，周而復始地進行策略規畫，創造組織內部與外部的綜效。由上而下，由內而外將策略具體化、指標化。
平衡計分卡4階段
縱觀柯普朗與諾頓從《平衡計分卡》到《策略校準》的4本書，可將平衡計分卡的發展區分為4個時期。《平衡計分卡》為績效管理期，內容主要談績效衡量，此書剛出版時，很多人認為KPI（關鍵績效指標）就是平衡計分卡，但是其實KPI只是平衡計分卡的一部分。而到2000年出版《策略核心組織》時，兩位教授做了一個大轉變，徹底扭轉平衡計分卡只有績效管理工具的觀感。他們將平衡計分卡結合策略管理，不僅談到上述策略系統，更橫跨衡量系統與執行系統，建立了平衡計分卡的方法論；此時為策略執行期，也是平衡計分卡被評為75年來最具影響力的管理書的原因。
之後的《策略地圖》為策略深化期，柯普朗與諾頓結合智慧資本，清楚的說明了4大構面的策略與方向，提供一般企業模組化的策略思維。最後，《策略校準》則進入了策略綜效期，這本書非常適合規模大，擁有多部門的企業學習如何從組織內（事業單位、後援單位）、組織外（股東、董事會、供應商等）整合，以達成綜效。
平衡計分卡4大發展面向
未來平衡計分卡的發展將有以下4大面向：
1.平衡計分卡與獎酬制度的結合
目前已有各案研究獎酬和顧客、財務構面的整合，對於事業單位與後援單位，雖然有相同的目標，但必須有不同的計分卡。甚至已經細到所屬不同單位的個人應該選擇哪些指標。另外，績效與財務與非財務獎酬的結合也是重點，今後平衡計分卡可能也會跨足獎酬制度的面向。
2.平衡計分卡與其他管理制度的結合
平衡計分卡研究策略與非策略的差異，品質管理則提供企業品質高低的建議。兩者結合則可以幫助企業選擇正確的品質策略，不致過度品質投資或刪除品質成本。平衡計分卡與六標準差也有結合空間，平衡計分卡能向企業反應市場的聲音，六標準差則是從內部流程改進。而平衡計分卡與風險管理，主要透過衡量指標來結合。《策略校準》中提到東京三菱銀行的案例，用平衡計分卡的整合與回饋機制來結合風險管理單位資訊提供者的角色，幫助銀行去找出更好的風險管理策略，以台灣來說，目前銀行受到現金卡問題的困擾，若能找到更好的風險策略，即能避免這方面的問題。
3.策略管理單位的成立與任務
從前只用功能性的組織從事策略管理，一段時間後就裁撤。《策略校準》中已經提及策略管理辦公室的重要性，需有專職常設的組織來推動策略管理的循環。例如設立一個以設計平衡計分卡、整合綜效、召開績效檢討會，定期與董事會報告策略，幫助分享平衡計分卡的最佳實務等為核心工作的單位。因為在策略管理上，這些工作都不是一次即可，而需要不斷的循環回饋。
4.強化4大構面的因果關係與預測能力
過去很多管理者憑直覺做決策，導入平衡計分卡後，需要大量的資料來證明測試策略多久才能反應，或為何沒有反應，甚至能結合統計方法來預測策略的結果，都是未來發展的方向。 5大常見策略問題＆對策
經理人的難題
企業該不該進軍海外市場，在全球布局？面對微利時代，哪些工作可以考慮委外，以降低成本？當企業成長到一定規模時，該不該跨入新市場？這些經營上的難題，該如何解決？ 撰文=鄭君仲
對許多經理人而言，在做策略規畫時最頭痛的問題，就是如何從林林總總的相關資料和影響因素中理出脈絡，針對當下的處境做出最有成功機會的策略判斷和決定。這並不只是高階管理者的麻煩，舉例來講，該不該把業務外包出去？該不該把產品推到新市場？其實一般經理人在研擬部門層級的策略時，也時常會面對到這樣的問題。
不過，國內策略名師、政治大學商學院教授吳思華在《策略九說》一書中也指出，這個問題的核心，其實就在於如何在環境及條件分析和策略的決定間建立起清楚的邏輯關係（即在什麼樣的環境、什麼樣的條件下，可以採什麼樣的策略）。因此，為了協助經理人克服策略抉擇的挑戰，本刊針對最常見的5大策略問題以及其對應情境，擬出了基本教戰守則，讓經理人可以提升策略規畫的效率，增加策略成功的機會！
Offshore or not ?
該不該到海外經營？
當世界是平的，經理人必須要開始思考企業該不該進軍海外市場，以及如何將企業的各項價值活動，在全球做最好的布局。
策略構面
與地理型態相關的策略布局
什麼情境可以做？
◎ 能夠將企業獨特的價值活動延伸（或者是運用既有的核心資源），例如迪士尼樂園（Disney）可以將其獨特的遊樂設施和卡通人物移到歐洲、日本和香港。
◎ 為了達成規模經濟或者範疇經濟（生產、行銷、研發）的效果。比如說，當產品開發成本高，就必須設法擴大其市場，所以有些拍攝成本高昂的電視劇或電影，就需要靠國外的版權、票房來回收。
◎ 產品在各國的需求同質性（homogeneity of demand）高，也就是消費者對產品的消費習慣很類似。例如化妝品、電子器材、衣服等等。
◎ 當國內市場已經面臨飽和或衰退時。
◎有助於分散經營風險時。
該注意哪些事項？
◎ 可能會遇到政治上的障礙。例如當地政府的保護政策、法令的不熟悉等等。
◎ 如果是流行性強的商品或是交貨期縮短，可能會反應不及。
◎ 在對當地客戶的服務上可能會遭遇問題。
◎ 各地區市場的狀況和消費者的習慣可能會有很大差異。 此時如果改變成本不大，可以考慮採取「多國策略」（multi-domestic strategy），將產品因應當地市場需求做出微調。
Outsourcing or not ?
要尋求外包還是自製？
面對微利時代，經理人對於企業價值鏈的價值活動必須要重新審視並精打細算，思考如何做出自製或委外的策略選擇。
策略構面
與活動組合相關的統治安排
什麼情境可以做？
面對此情境時，需綜合考慮生產成本與交易成本，以及其他策略效益後來決定。 當企業某價值活動具有以下特性時，通常會考慮自製：
◎ 價值活動屬於企業的核心活動。
◎ 該活動可以在生產、銷售等方面達成規模經濟的效益。
◎ 可增加公司差異化能力，並提高競爭者的進入障礙。
◎ 可以確保供應來源無虞，減少外部溝通與議價成本。
◎ 使企業可以跨入關鍵的技術領域。
◎ 掌握關鍵資訊（或防止資訊或技術外溢），有助於提升競爭優勢。 反之，如果價值活動不具備以上特性時，基於降低成本、避免分散心力的需要，即可以考慮將活動委外。
該注意哪些事項？
如果選擇自製：
◎ 會提高企業在該領域的退出障礙。
◎ 可能會拉高營運槓桿，增加公司固定成本所占的比率而提高風險。
◎ 缺乏外部競爭，可能會影響公司在該活動的創新能力。 如果選擇委外：
◎ 可能會受到承包商的牽制，影響企業的運作。
◎ 可能會降低對該活動的掌控力，例如無法獲得即時完整的資訊回饋。
Firstmover or not ?
要做先進者或跟隨者？
在商場的競爭中，有時「進入市場的時機」就是致勝的關鍵因素。做一個先進者固然有其風險，但是往往報酬也較高。面對這個問題，經理人該怎麼考量呢？
策略構面
策略動態── 時機的掌握
什麼情境可以做？
當企業評估有機會具備「先進者優勢」（first mover advantage）時，企業就可以考慮成為先進者：
◎ 公司的形象或者聲譽對顧客很重要時。此時先進者可享有「開國元老」的光環加持，增加顧客的信賴感。 ◎ 當某個市場的顧客普遍有高度的忠誠和偏好時，先進者會對顧客形成明顯的「套牢」（lock-in）效果。
◎ 早期進入可以帶來「學習曲線」效果，也就是企業透過產業擴增的過程，累積經驗效果，而降低成本。且這些學習效果不會因為新一代技術出現而失效。
◎ 早期進入可以在原料、通路上達到規模經濟效果，並取得成本優勢。
◎ 先進者可以獲得「獨占優勢」時。例如高速公路的ETC就是典型的例子。
◎ 產業開始面臨大幅轉型期，先進者可以掌握產業轉變後的主導地位。
◎ 當先進者可以透過技術和專利等方式，對後進者形成進入障礙時。
◎ 該市場顧客的轉換成本很高、不容易改用其他的產品，例如電腦的作業系統。
該注意哪些事項？
◎ 對先進者而言，在技術方面的不確定性相對也比較高。
◎ 先進者可能必須投入大量成本，去保持技術領先。
◎ 市場不確定性高，必須投入大量成本（如銷售、推廣等等）來創造市場需求。
New market or not ?
要不要進入新市場？
當企業成長到一定規模、或是面臨市場環境的改變時，經理人必須開始思考是否要將經營版圖擴展到新的市場或是新的產業。此時企業可以考慮跨入新的市場、成立新的事業、或是採取購併的方式。
策略構面
與產品市場相關的策略布局，主要是進入有共通性的產業（即「相關多角化」） 進入沒有綜效的新事業（即「非相關多角化」）
什麼情境可以做？
◎ 具有綜效或範疇經濟效果（即相關多角化）。例如寶鹼（P&G）從紙巾跨入生產紙尿布，在原料管道和管銷系統上可以降低成本。
◎ 核心競爭力可以延伸至新事業，以增加產業附加價值，例如中國砂輪將其核心產品砂輪延伸至製造磨晶圓的砂輪。或是剩餘資源的再利用（包括如品牌、人力、行銷通路、產能甚至知識等等），例如中國時報成立時報資訊公司，將本身現有的龐大新聞資料做再次利用。
◎ 透過非相關多角化來分散市場風險（例如利率、景氣等風險）。
◎ 做為現金流量的互補。有些產業現金流量穩定，但是長期投資報酬率不高，有些則相反。跨產業經營可以達到讓現金流量互補的效果。
◎ 當現有產業凋零時，企業可考慮進入新產業，創造新的成長機會。
◎ 希望對主要競爭者產生遏阻作用。例如微軟（Microsoft）跨足電玩（推出X-Box）和隨身聽（即將推出Zune）市場，即是要遏阻新力（Sony）和蘋果電腦（Apple）的威脅。
該注意哪些事項？
◎ 跨入新的領域往往需要進行投資，資金方面是否足以負擔初期的經營風險，將是一大考量。
◎ 要注意新事業所需的各項技術和資源是否能有效掌握。
◎ 範疇經濟需要透過組織活動才能具體實現，所以管理制度和組織分工也要配合調整，以免產生協調等方面的問題。如果不是出售剩餘資源（例如替別人代工），而是企業自己投入該事業，此時一旦無法有效管理，反而會導致反效果。
◎ 必須注意現有競爭者可能會有的反應。
Close it or not ?
要不要把不賺錢的產品、事業結束？
隨著景氣的起伏、產業的發展，經理人難免會遇到產品獲利不佳甚至長期虧損的狀況，是否要退出市場就是此時最重要的策略課題。
策略構面
策略動態── 時機的掌握
什麼情境可以做？
企業在考量是否退出市場時，主要的關鍵在於是否具有「退出障礙」（exit barrier）。當退出障礙愈高時，企業即使不賺錢，可能還是要撐下去。 形成退出障礙的原因包括：
◎ 資產的專屬性高：相關資產只能用於特定的事業，無法處理。
◎ 固定退出成本高：例如勞工的安置成本、舊有客戶的零件取得等等。
◎ 策略性退出障礙：退出會影響公司在某產業的布局；或是降低金融市場對企業的信心，影響企業的籌資等等。
◎ 政府與社會性障礙：政府可能會反對退出，因為會對就業率和社會造成衝擊。 反之，如果沒有這些退出障礙，而且新的核心能力已經建立或具備時，即可考慮退出。
該注意哪些事項？
◎ 盡量減少會讓退出障礙升高的投資，例如將人事凍結、停止採購設備等等。
◎ 可對該產品或事業進行「收割」，利用過去的商譽或優勢，儘可能把值錢可變現的產品或資產賣掉，增加現金流量，並逐步退出市場。 策略規畫4步驟
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一次就學會
策略規畫，是企業或管理者思考策略方案、設計行動計畫的過程，透過釐清使命目標、分析內外狀況、形成策略、計畫和評估4步驟，讓公司各階層對企業未來發展及工作優先順序達成一致的共識。 撰文=鄭君仲
「計畫不是重點，規畫才是一切。」
──美國著名軍事將領、第34屆美國總統艾森豪
在商場上，每個人都知道策略很重要，但是要能提出、執行優秀的策略，做好策略規畫（strategic planning）也是不可或缺的。台大國際企業系教授、策略管理專家湯明哲在《策略精論》一書中就指出，透過策略規畫可以使公司的目標和工作順序更清楚，也可以讓企業經理人對未來發展有一致的看法；最重要的是，策略規畫的執行可以促使經理人採取策略性的思考，而不是只以救火的方式來處理日常業務。
策略規畫一般指的是企業或管理者思考策略方案、設計行動計畫的過程。基本上，策略規畫的程序不脫以下4大步驟：在競爭激烈愈來愈激烈的商場上，一個錯誤的策略可能就會對企業造成無可彌補的傷害。經理人必須要有策略規畫的能力，透過理性而系統化的分析和思維方式，完整掌握企業的經營環境，從中有效地推衍出足以克敵致勝的策略構想、化為具體的執行方案，進而協助企業因應各種經營挑戰。
步驟1：釐清使命目標
在策略規畫的過程中，策略的起點來自於企業的使命和目標。使命和目標提供了企業成長和發展的方向，缺乏了成長和發展的方向，策略就會變成「不知為何而戰」，就算勉強擬出，也無法達成應有的效果。所以策略雖然千變萬化，但終究得先回到這個源頭，才能找出其脈絡。
基本上，「使命」指的是對企業應存在的價值以及所應從事的任務，所做的宣告與陳述。例如百視達（Blockbuster）的使命是「成為全球領先的娛樂器材租借公司，提供卓越的服務、優質的選擇、便利的條件和理想的價值」。
使命可以說是策略的地基，透過使命的陳述，可以讓企業在變動的環境中，重新釐清自己應該往哪裡走，並讓內外相關人員了解企業的方向和自己的作用，以凝聚共識心、激發承諾感。
至於「目標」，則是企業努力的具體指標。
透過相關的研究評估（例如過去績效的檢視、和標竿企業比較等等）所訂出的目標，必須要是對結果的描述，並且清楚、準確、可衡量，例如「市占率達到前三名」等等。透過目標的建立，對策略將有明確的指引作用，並且可以了解執行的成果。所以，目標可說是策略的原動力。
步驟2：分析內外狀況
在現實狀況中，企業往往會受到許多內外因素的影響，例如法令的改變、競爭者的出現、內部技術研發的突破等等。所以策略不是憑空而來的，策略規畫者在釐清使命和目標之後，還必須偵察和評估企業所處的外在環境，以及企業自身的資源條件，才能了解自己所處的地位和所能發揮的優勢，而做為選擇、擬定策略的前提。
在策略規畫的分析階段，主要包括對企業外在環境的分析，以及對企業內在條件的分析這兩部分。在外在環境分析方面，主要包括總體環境分析、產業分析、以及顧客分析3大領域： 外在環境分析 總體環境分析 總體環境的分析，主要在了解企業所處大環境的變動和趨勢。許多長青企業之所以能夠屹立不搖，就是因為他們能夠掌握環境的資訊，並提早加以因應。
一般來講，對總體環境的分析通常包括了「政治法律」「經濟」「社會文化」「科技」4大層面。 產業環境分析 產業環境分析主要是鎖定在企業所競爭的市場上。根據佛米沙諾指出，產業分析可劃分為3個部分：
● 結構：了解產業的現有狀況。
● 演進：分析產業的發展趨勢。
● 競爭：界定競爭者並研究其作為。
顧客分析 政大商學院教授吳思華認為，顧客分析的主要目的，在於尋找並探究市場各種可能的區隔方式，以及顧客的購買動機 ，以找出未被滿足的顧客需要。
對於以B 2C為主的企業而言，顧客分析尤其重要。
除了外在環境的分析，策略規畫者還要確認企業內部的組織狀態和所擁有的能力，才能設法以本身的條件配合環境的趨勢，發展企業的策略。
至於內在條件分析的層面，威斯康辛大學麥迪遜分校商學院教授佛米沙諾（Roger Formisano）認為可以包含「結構」「資源」「文化」這3個部分： 內在條件分析 結構 策略規畫者必須對組織的結構瞭若指掌，所以必須要仔細檢視企業的組織形態、活動、流程等等。 資源 資源是指組織有形或無形的資產、技術或知識，包括財務資源、人力資源、技術資源等等。透過對資源的分析，可以了解企業的優勢所在。
文化 文化的部分，主要是指對營運方式的共識、創業的精神、管理風格、對風險的容忍度。這些因素在從事新事業或進行購併等策略時，就會造成影響。
步驟3：形成策略
在做完分析檢視後，策略規畫者就要開始運用所蒐集到的資訊和結果，進行策略的思考和選擇，這可以說是策略規畫的重頭戲。一般來講，多數策略管理的學者都建議可以利用SWOT分析的方式，來幫助策略的研擬和選擇。 SWOT分析包括「優勢」（Strengths）、「劣勢」（Weaknesses）、「機會」（Opportunities）和「威脅」（Threats），也就是將企業內、外部所發現的有利因素和不利因素做一個綜合性的評量： 企業內部 企業外部 Strengths Opportunities 有利 優勢 機會 能夠超越競爭者 有利於公司發展 的能力、條件 的因素 Weaknesses Threats 不利 劣勢 威脅 缺乏或落後競爭者 不利於公司發展 的能力、條件 的因素 由內部條件分析所評估的優勢、劣勢，以及外部環境分析所發現的機會、威脅，經由這4大面向的綜合檢視，就能找出策略之路、做出最適的策略選擇。
一般來講，在從事SWOT分析時，大致上可依循以下的步驟來逐步進行：
↓步驟1
確定相關問題，準備內外環境的背景資料。
↓ 步驟2
針對問題，先確認所有可能造成影響的外部環境因素，包括有利的因素和不利的因素（可結合外部分析的相關工具如PEST分析、五力分析等等來加以評估）。
↓ 步驟3
預測外部環境的未來變化。
↓ 步驟4
針對問題，再確認所有可能造成影響的內部條件，包括有利的部分和不利的部分（可結合內部分析的相關工具如價值鏈等等來加以評估）
↓ 步驟5
利用SWOT的分析架構，綜合研擬可行的對策。
↓ 步驟6
評估及選擇對策。
在完成SWOT分析後，學者韋里克（H. Weihrich）認為可以將組織內部的優、劣勢與外部環境的機會、威脅配對，並形成4大基本策略象限（或方針）
如何擬定策略計畫書？
當經理人透過詳細完整的策略規畫程序，對未來的策略方針和內容已經胸有成竹了，接下來還有一件重要的工作，就是將策略規畫的過程以及結果化為書面文件。因為所規畫的策略如果只是存在心中，就很難讓別人了解其來龍去脈，也會影響策略的功效。所以如果能夠藉由書面的方式，讓策略計畫具體地呈現出來，才能夠讓員工感受公司的方向、激勵其工作動機、並有控制衡量的依據，而有助於策略的溝通、執行和評估。 根據企管學者和商業顧問弗列德‧福萊（Fred Fry）等人的看法，基本上一個完整的策略計畫書，其格式如右圖所示。而策略規畫者也可視個人需要，依此格式加以調整。
當經理人透過詳細完整的策略規畫程序，對未來的策略方針和內容已經胸有成竹了，接下來還有一件重要的工作，就是將策略規畫的過程以及結果化為書面文件。因為所規畫的策略如果只是存在心中，就很難讓別人了解其來龍去脈，也會影響策略的功效。所以如果能夠藉由書面的方式，讓策略計畫具體地呈現出來，才能夠讓員工感受公司的方向、激勵其工作動機、並有控制衡量的依據，而有助於策略的溝通、執行和評估。 根據企管學者和商業顧問弗列德‧福萊（Fred Fry）等人的看法，基本上一個完整的策略計畫書，其格式如右圖所示。而策略規畫者也可視個人需要，依此格式加以調整。
一、願景描述
■ 簡潔、清楚地表述未來希望將公司經營成什麼樣的企業，並指出企業的獨特性。
二、使命描述
1. 產品線或所提供之服務
2. 經營理念
■ 描述未來的發展重點，包括公司事業與資源的本質，以及公司的理念和核心價值，以為公司發展提出一個具體的輪廓。
三、企業及其環境
1.總體環境的特徵
2.產業環境與競爭
3.公司地點描述
■ 針對企業的經營環境做一個廣泛的瀏覽和探討，以了解影響公司經營的各種動態關鍵因素（如經濟發展、產業趨勢、科技突破等等）。
四、獨特能耐
■ 分析公司的資源和能力，及其相對於競爭者的優劣勢所在。找出公司的獨特能耐，就能找出相關機會，並做為策略發展的主軸。
五、成長策略與目標
1. 公司層級的策略
2. 公司目標 ‧總體目標 ‧近期目標
■ 這部分更詳細指出公司實際的發展方向和原則，同時也把焦點集中在更具體的預期結果。
六、單位層級目標與策略
1. 行銷 ‧目標市場 ‧產品組合策略 ‧定價策略 ‧推廣與銷售策略 ‧配銷策略
2. 生產作業 ‧設施 ‧自製或外購 ‧供應廠商
3. 人力資源 ‧雇用 ‧晉升 ‧薪資福利
4. 財務 ‧融資權益策略 ‧資金來源 ‧財務預測
■ 各單位的目標必須和公司目標互相配合、互相彌補和銜接，以支持整體目標的達成。單位目標確定之後，接著就是擬出達成這些目標的單位策略。此時必須要從行銷、生產作業、人力資源和財務這4個領域，分別訂出該努力的方向，以連結到整體的策略。
七、重點目標與即期行動計畫
■ 對員工而言，策略必須化為行動才有意義。擬出具體的目標和行動計畫（如增加服務訓練時數等等），可提供其日常工作的指引。
步驟4：計畫和評估
擬定相關策略之後，策略規畫者還要發展出擴及各相關單位的實際計畫和任務，才能確實地將策略執行出來。因為策略決定了，並不代表部屬就知道該做什麼，所以在這一階段，策略規畫者和管理當局需要將整體的策略展開為各單位的目標，並訂出一系列的具體計畫，以讓相關執行者了解策略要如何實施，以及各自應擔負的行動與責任。
至於策略的評估（evaluation），是指將策略的實施結果和預期目標相比較，並將所得到的資訊回饋給策略規畫者的過程。
一般來講，企業可以利用目標管理（management by objective）或是平衡計分卡（balanced scorecard）等方式，來對策略的執行績效做一個有系統的檢視。
策略之所以需要評估，是因為策略規畫通常帶有預測和假設的意味，而且企業所處的環境不是靜態、而是變動不拘的，這些都會影響策略的成功與否。持續的評估可以讓策略規畫者了解策略的執行狀態，如果環境有變化即可適時做出回應或矯正。
在進行策略的評估時，有三個重點必須注意：
1. 經理人必須建立一套標準和制度，包括策略目標的內涵數量、評估的流程和執行者、相關資料如何蒐集等都要明確，評估才能周密而系統化。
2. 策略的評估要定期執行，一般最少3個月就必須要進行檢討。
3. 策略的評估必須要包含控制的功能，也就是把策略實施的成果和績效、獎懲制度連結在一起，方能讓策略的執行達到最大的效果。 策略規畫案例分析：先鋒銀行
1. 背景說明：
位於台灣南部的中型行庫先鋒銀行（假名），鑑於整體金融環境的價格競爭，造成傳統存放款利差縮減、獲利減少，又因傳統授信業務存有提存壞帳準備壓力，為求永續生存、增加利潤，因此於2004年開始針對財富管理業務，進行策略規畫。
2. 使命： 提升企業競爭優勢12招
前一陣子，世界第一的管理策略大師麥可波特(Michael E.Porter)第二度風塵僕僕的到台灣訪問，並發表演說，掀起了一陣「競爭策略」的旋風。一場二小時的演講，一張票要8000元，卻還是一票難求，可見如何提升企業的競爭優勢，的確是現代企業界最為關切的話題。
此次演講，波特對於台灣的產業與政府提出他個人的建言，波特認為，台灣的產業不應一窩蜂的跟進全產品線的生產，必須制定明確的策略目標，思考與其他競爭者的區隔何在，要不斷的創新，以成功的搶占亞洲科技的領導地位，這樣才是台灣產業的機會點所在。另外，產業對於研發經費必須繼續增加，達到個人生產毛額的2.5%-3%。
筆者本身在企業界服務多年，深知擁有並提升企業的核心競爭優勢，是一家企業得以永續經濟的關鍵。以下僅就實務上的心得，提出來與大家分享:
1. 要有三到五年營運計畫
很多企業主都沒有為公司的長遠發展訂定長期營運計畫，另外有一些企業可能是有，但是都還在老闆的腦袋裡，員工既不知道也無從幫起。現在很流行的是「企業的願景」，有一位詩人曾經說:「我們就像一艘船，社會就是一片大海，如果我們不知道要往何處去那麼吹起那一個方向的風都不對」，這句話值得我們深思。對於長期計畫繁瑣的數字和精確度難以掌握這方面，筆者的建議是，在初次擬定二到三年營運計畫時，有藍圖即可，大方向底定即可，千萬不要為計畫而計畫，而是要為發展定計畫。有了這種計畫，以後有的是時間，去修訂和增加內容，而且一旦你有這種計畫，會有一種充實感和使命感，看事情也會比較透徹，可以說好處相當多。最重要的是一定要書面化、文字化下來，才不會功虧一簀。
2. 大方向要正確
這是最重要的一點。慈濟的證嚴法師曾經說過:「只要方向正確，路在遠也能到達目的地」。企業經營者在訂定營業策略、方針及投資方案時，應該要慎重其事的思考，如果方向弄錯了，則不僅是會事倍功半，甚至可能造成公司營業的虧損和赤字。
3.大投資要有評估、審查過程和追蹤過程
寫下支持這項投資案的理由，寫的越多越好。當有一天，這些理由因為主觀、客觀的因素，有一半以上不復存在時，就要考慮把這項投資案結束、凍結或出售掉。
4.承認錯誤的勇氣
當斷不斷、反受其亂。很多企業的殞滅，並不是本業發生大問題，而是投資失當所致，麻煩的是，很多企業主，即使知道投資錯誤，或明知不對勁，卻仍然咬緊牙關、苦撐硬撐，不願承認錯誤。事實上，只有終止損失，才是維繫競爭實力最好的策略。
5.間接人員對直接人員比例是否提高
控制預算、降低成本、提高利潤等，是企業經營的首要目標。而人事費用，通常是一家企業最龐大的支出之一，過多的間接人員，常常是侵蝕獲利的重要原因，所以組織精簡是一個值得的課題。
6.單點深入或多角擴張
首先應先弄清楚你公司核心優勢是什麼?什麼是公司最具競爭優勢的產品和市場?在尋求企業擴張的時候，一般來講，堅持本業、單點深入，會是很不錯的企業發展策略，這種策略比較來得快速而有效，並且風險較少。我們來看看現在風靡全世界-威而鋼的例子-輝瑞藥廠的總裁史提爾 (William Csteere) ，他在1991年上任後就採取行銷大師賴茲(Al Rise)的焦點法則，將原來只占一半營業額的製藥業務，一下子提高到90%，並把重點放在研發上面，他雖然花了22億美元的研發費用，占總營業額的16%，但是同時卻也把輝瑞藥廠的利潤成長了三倍，更出色的是，威而鋼藥丸的問世，使得輝瑞藥廠一夕之間身價暴漲，預計今年的營業額可以高達152億美元，因此被富比士雜誌評選為白金榜上風雲公司，這就是單點深入最成功的例子。如果要作多廣角擴張的話，必須先體認到，任何一種產品或行業，都有既有的存在者在把持著，都有相當程度的「進入障礙」，自己所要憑藉的到底是什麼特點，可以把別人擠下來?如果找不到許多支持你去作投入的論點，建議你還是少作多角化擴張的美夢，除非你的鈔票真的相當多，那又另當別論。
7.釋放員工的潛能
你希望你公司員工的績效倍增、甚至呈現出跳躍式的成長嗎?答案就在這裡。不要重視管理條文，而是要去解除層層限制，採取活潑式、參與式的領導。一個人的潛能只有在一種情況之下，才能被大量激發出來，就是當他能很自在的表現活力、智慧和純真的自信時。當今世界上，最新、最有效的經營績效理論的重點，是「領導」而不是「管理」、是「激勵」而不是「控制」。最有效帶動者，是一個「推動者」而不是一個「控制者」。很可惜的是，中國老闆，沒有幾個能做到這一點。如果能做到的話，又會如何呢?我們舉個例子:世界最大的ABS廠、奇美實業的董事長許文龍就曾經說過，在他有生之年，一定要打破「管理」這兩個字，而他的公司，就是一個沒有設置管理部的公司，經營績效卻是出類拔萃、有目共賭。許多經營者，一時做不到這一點，可以循序漸進，先改變自己思考模式。在「第五項修練」這本書中，曾提到一種「學習型組織」，會是很不錯的改善組織功能方法。
8.避免制度的僵化
有不少企業，在營運日益茁壯同時，設置很多規範和條文，逐步走向標準化、制度化，而討陶醉在制度化的框框裡，殊不知制度本身是死的，人才是活的，而企業是由人所創造出來的。很多經營者以為引進標準化、制度化，這樣子就可以讓公司業績蒸蒸日上，擁有強勢的競爭能力。事實上剛好相反，很多公司步步在依靠制度、而不曉得在實務的角度上去做努力，因而逐漸的變得官僚化和僵化，事事講步驟、項項談制度，結果是力量互相抵消，反而逐漸地喪失了小公司靈活性和機動性，因而流失了客戶、失去商機、斲傷了本身的競爭能力。太有制度的團體，會變的「大隻牛難翻身」。「務實化」要比「制度化」更為重要，切莫因為制度、條文、作業程序的設限而僵化，變成無法善用制度，反而被制度綁的死。所以說，太依賴制度，其實是在開倒車而不自知，徒然斷送了公司的元氣和員工的活力，使得競爭力銳減。
9.抓牛頭不要抓牛尾
身為企業的掌門人，重點有沒有抓對，攸關企業競爭力的強弱。很多老闆或經理人很會抓小問題，卻容易罣一漏萬，看不到隱藏在冰山的一角之下，那些95%以上真正的問題。事實上，一家企業的問題，真要細數起來，可以說是多如牛毛，不勝枚舉。而一個人的時間、精力都有限，千萬不要相信「每一件事都很重要」的神話，而是要優先順序、輕重緩急的取捨上，做出選擇。事實上，當你每次都是在解決最重要的問題時，其他的小問題，通常都會自動的、順便的解決掉了。抓牛頭可以掌控全局，抓牛尾則是不得要領的做法。記住80/20比例的原則，經營者有責任去抓出真正的問題點，據以改善，而不是本末倒置、重頭腳輕、抓小辮子，成為打擊士氣的元兇。
10.提升應變能力和創新能力
商場上的詭譎多變和日新月異是不停的在更替著。宏碁電腦的董事長施振榮說過:「唯一不變的，就是經常在變」。所以提升應變能力，就成了企業就亡圖存、或是蠶食鯨吞的必修學分。它的做法就是多去分析、多去動腦筋。例如:我們都知道，降低庫存，可以減少成本積壓，又可以減少倉庫坪數的空間、可以減少搬運成本、避免成品放置過久而損害等等，似乎所有的箭頭都指向降低庫存的優點。但是，可能很少人想到，因為機器故障、原料上漲、人力不足等種種因素，造成公司的主力產品經常會斷炊，交不出貨給客戶，那麼這種負面的影響和減少庫存之間，到底孰優孰劣，一比之下就很清楚。所以說，盲目的降低庫存品，把安全庫存降到最低的作法，反而是企業的致命傷，不是嗎?像這種情況，反而是要大量的堆積庫存量，以求供需的平衡，這就是使用逆向思考，所找出來的答案。
11.客戶滿意程度調查
懷特利(Richard C Whiteley)在「經營顧客心」這本書中，對於產品品質和服務品質，定了七項保持競爭優勢的要素，其中就以塑造「以客戶為尊」的公司理念，和多傾聽客戶的聲音最為重要。如果今天，全世界各國最先進的企業，都在談客戶滿意程度的提升，我們就沒有理由不談，而事實上就是如此。至少每一年就要做一次「客戶滿意程度調查」。一份設計良好的調查表和調查活動，可以探究出一家企業的努力方向對不對，也能打破迷思，讓你恍然大悟。不曾做過這種調查的企業，第一次可以品聘請專家來做。這是一種相當客觀的評鑑，讓企業內部避免陷入主觀的盲點而不自知。
12.少監督、多授權、多激勵
不要做一個「有功無賞、打破要賠」的老闆。要經營出一種環境，讓員工勇於向能夠解決問題的人，說出心中的話，要肯定員工的意見和創造能力，激發部屬的勇於嘗試，不要聽不見員工不滿的聲音，歌舞昇平、耳塞滿天，或是故步自封，只會使企業提早老化、加速毀滅。
阻礙這個社會進步的，不是機器、設備的不足，也不是環境因素，而是陳腐老舊的觀念，身為現代的企業菁英，在邁入21世紀的今天，如何不斷地求進步，不斷地自我超越，為企業創造更據競爭優勢、更有活力的明天，是一件刻不容緩的大事。 鮮活學習的新競爭優勢 （1998 Porter演講）
真的很榮幸再度來到台灣，當我今天早上飛往台灣的途中，我抽出檔案夾發現，1997年來台灣時也是四月，當時也是IMD國家競爭力報告剛公佈時，當年台灣競爭力下降，但1998年是上升的，所以我想，也許今年我不該來（一笑），但是我希望1998年的上升或許是因為我們做了一些我們在1997年曾討論的事情。
在今天的演講中，我稍後會談到關於台灣排行的問題，同時我也會報告一些我最近的研究，你們當中的大部分人應該都還沒有看過，因為這份報告是英文的
，而且前幾天才剛完成。這份研究主要是關於國家創新能力的研究，包括創新指
數等經濟指標，涵蓋近20到25年的資料，從這份研究中我會提出我的一些想法
，關於台灣作為一個國家應朝哪個方向發展，才能更加繁榮的問題。
在這場演講中，我的主題主要分為兩大部分，第一個部份是關於企業，這也是在座大多數人正在做的，你們想知道如何經營一個公司，下一步應該做些什麼才能贏過競爭者，而我想要跟你們談談我的一些想法，並且複習一下我早期的一些理論，也提醒你們一些事。
第二個部份我想分享關於國家的部份，我會發表研究成果，並說明某些指標告訴了我們什麼，卻沒告訴我們什麼。
所以我將會很快地帶過一些理論，或許你們當中大部份的人都已經很熟悉了。我非常感激你們今天能夠抽空前來聆聽這場演講，原本你們拿這段時間來賺錢，但是你們卻坐在這裡，我希望你們聽完這場演講之後，能產生一些想法幫助你們賺更多錢。這是我的目標。
策略的本質
關於策略競爭，我想先介紹幾個基本觀念，因為當你們有了這些基本概念之後，我們才能問更深入的問題。
要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(right goal)。根據多年來的研究我發現，主要的目標就是有投資就要有回收。你知道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標抉擇。
唯一明智的策略目標就是投資報酬率，也就是利用你的資本投資是為了要有獲得很好的回收。因此，企業要問自己的第一個問題是「我們有正確的目標嗎？」「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」在一些特別的經濟指標特別強調這點。
另外，設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要，或許在座的大多數人已經知道這點，所以我今天不多談這個主題。
但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。台灣目前跨入一個正確的產業，但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競爭。我不再重複兩年前曾談到的東西，因為或許你們大部分的人都已經聽過，也許少數人未曾聽過。那就是對台灣來說，集中在某一個產業停滯不前是很危險的一件事，因此，我們如何能夠邁向下一個階段，使我們能更具競爭力，獲利更多。
當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法：抬高價位與降低成本。
如何創造競爭優勢
目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好，但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技術或人力時。另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化（differentiation）策略。
但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差異化競爭。為了說明競爭優勢的來源，我想再重複一下價值鏈（value chain）的概念，價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動（value activities）與利潤（margin）所構成，當你和其他企業競爭時，其實
是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值
鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢，那些處於弱勢。
下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。
什麼是營運效益？營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的電腦系統、機器設備或較好的管理能力。這樣的例子在現實生活中比比皆是。
營運效益的代名詞是「優良操作（best practice）」，也就是你比你的競爭者
更會營運。日本公司在生產技術上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在
八0年代我在美國公司工作時，很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的產品有較
高的品質和較低的價格。日本人利用優良操作的優勢將產品行銷到全球。
改善營運效益的做法有全面品質管制，時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。
但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可能可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合流（compe -titive convergence，或譯做競爭整合）」，也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最後通盤皆輸。這真是惡夢一場。
今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下降，導致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產品。如果當初公司預見通貨緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了。這是台灣所遭遇的問題嗎？答對了，這是個大麻煩。
何謂策略競爭？
而什麼是策略競爭？策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。想想這兩者的不同，營運效益競爭導致競爭合流，每家公司的產品都一樣，都採低價策略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產品。而策略競爭發展出別具特色的產品，使你和其他產品有所區別，創造出獨特的價值，而消費者根據不同的需求選擇他們想要的產品。
營運效益與策略競爭兩者並非互相矛盾，每家公司都應該追求生產效率，務使優良操作，但是光追求生產效率是不夠的。策略競爭則是發掘產業中的許多機會，朝差異化發展。稍後我們會談談為什麼公司制定策略時會遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，很多營運部門的人會認為策略競爭非常困難，我們沒必要去倘混水。
限制在哪裡？
發展策略，最基本的步驟就是「設限（limit）」，如果你想要抓住所有的顧客
，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事
情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業在產業中定位，也才能
知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。
你要如何設限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產品。如果你決定要做小的產品市場，那你再依此去調整你的組織，包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。藉著設限，你可以知道並且設計你的企業成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什麼。這就是策略。你只滿足顧客的某一種需求
，或只服務某一群顧客。理論告訴我們，當你想要魚與熊掌兼得時，你變得兩面
都不討好。因此，當你設限之後，你選擇了策略，並且依此設計活動（activities）。
策略帶來意外的收穫
我要舉個例子說明剛才所講的概念。我想你們大部分的人都聽過赫茲(Hertz)
、愛維斯(Avis)、國際（National）、巴爵特(Budget)等租車公司。這些公司都是跨國企業，也非常有名，但我認為他們都沒有策略可言，為什麼？因為他們都在做同樣的事情。他們都以商務旅行者為目標，都在機場設攤位，他們都在汽車上裝電視，都走高價位路線，贈送航空哩數……等，他們都提供「相同」的服務，實在是很難分辨彼此的差異。
赫茲公司服務那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公司，他們只服務在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個人多少都會碰到一些交通意外，使得汽車必須送修，或者汽車保養，或者在外地念大學的女兒回來渡假時，需要另一輛車。這些人才是他們的目標。和這些大公司不一樣的是他們不在機場設攤位，他們也沒有24小時營運，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。他們的車齡比較老，價格也比較低。赫茲標榜能租到最新出廠的新車，只要你租得起，反正是公司付錢。但當你在你的家鄉開車，即使是你的女兒，你必須自己付錢，或者是保險公司幫你付錢，這些人希望花最少的錢讓他們去想要去的地方，所以Enterprise用低價、舊車服務客戶。同時，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數利用人際關係做行銷，採取草根性的行銷策略。
所以，你可以看出，Enterprise在租車市場中佔有一個非常特別的定位，他們自我設限，他們不試著去服務這些商務旅行者，他們也不試著在機場提供24小時服務，他們縮小他們的目標，他們限制他們的活動，而他們非常非常地難被模仿。Enterprise不會說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的非常成功，而其他的這些租車公司只是在營運效益上做競爭。我可以舉出非常多例子，但原則都相同。
康柏的前車之鑑
再舉個例子──戴爾電腦。現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有他的策略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優勢。在個人電腦早期的年代，消費者其實需要很多技術支援，他們也需要許多銷售上的協助；而現在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時勢創造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭取生意，成功地開創了電腦直銷市場。康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場，結果發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務，結果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細節上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無法立足於市場；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。
這樣的例子，每天都在發生；而且很諷刺地，常常都發生在大企業身上，因為大企業浸淫於成功之中，自以為資質都優於其他人；從沒想過策略優勢才是為自己帶來成功的主因。
有捨才有得
為了使得策略的定位更加健全，而且更加難被模仿，我們必須在加入一道配方。正如前面所提到康柏、戴爾案例，這道配方即是我所謂的「取捨」（Trade-Off），當你正走向一個獨特而有利的定位時，你必須考慮到自己所設定的競爭方向，是否與競爭者不同。因為，如果你真的能大小通吃的話，競爭者勢必也能夠立即模仿跟進。
再以戴爾為例，戴爾本來直銷做得好好的。而他們唯一經歷過的一個麻煩，就是發生在他們決定要做零售的那一年；幸好他們虧損的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，現在他們只做直銷。現在你再反觀康柏，當康柏想要模仿戴爾撈過界的時候，結果如何？第一、他們所有的製造結構都還沒有完全符合直銷的模式，自然效益也不彰；再者、康柏自己開始作直銷，其他經銷商心理當然也不舒服。
因此，這是非常不協調的，你若以經銷系統為基礎，本來就和直銷體系有相當的差距。而戴爾的主要客戶來源都是一些大機構、公司，他做直銷是很能符合原本的利益。
不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要做的路線，這就是「取捨」。取捨，使得模仿變得困難，因為模仿者會因此侵蝕自我的優勢。康柏想要模仿戴爾，卻把自己的策略稿砸了、客戶也得罪了。
如何取捨？
取捨有幾種不同的形式：無可取代的特色、最佳價值鏈的差異性、形象衝突、品牌名聲、內部控制的設限。康柏所面臨的問題是，他們想要做的太多，而無法一一讓本身的員工朝著一致的方向前進，這就是他們無法清楚定位的原因了。因此，你不只要設限、設定目標、修改你的競爭方向；在下定決心之前，你也要了解你所做的取捨。
取捨，即是決定你所不要做的事。做決策的考驗之一即是釐清：「什麼是你不想做的事？」我可以在三十秒內，問二、三個問題，就弄清楚是否做決策。
首先，你先問自己一個客觀的問題：「你的獨特定位在哪裡？」
大家可能都會搶答這個問題。然後我會問：「你在哪個部門服務？」、「你從不打電話給哪個客戶？」、「你不提供什麼服務？」接下來答案就揭曉了。策略，就是對你所想達成的目標設定限制。你的直覺會告訴你：「設限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。」
然而，我們卻不斷的發覺，這並非事實。設限，是為了讓你的企業得以壯大；當你設限之後，才有真正的優勢、主控權、國內外市場等等。「有設限才有成長」，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司認為，成長就必須放寬限制。
大多日本公司都還未體認到這點。日本公司都被寵壞了，他們在七0、八0年代能以實際營運優勢而崛起；他們在模仿西方產品這方面很在行，並且創造許多製程優勢。整個模仿的觀念可以說就是補給，而模仿也非常符合日本的企業管理文化。結果我們發現，日本公司有清楚的策略；例如新力在遊戲市場的定位，都是讓他們得以致富的重要因素。然而在市場減緩成長的今日，日本企業缺乏重新策略定位的能力使得他們身陷困境。面對這樣的挑戰，可能也是檢視過去目標的最好時機，除非目標改變，否則若要扭轉乾坤可能很困難；但跡象顯示，日本其實正在改變。
讓策略「動」起來
接下來，要和大家談到整合（Fit）的概念。所謂「整合」，即是「策略，不只是一連串的活動」；真正的策略是「一連串的互動式活動」。最近我們甚至將競爭優勢視為成功的關鍵，或核心競爭力。我們認為這是非常稀少，甚至在一個組織內，只能有非常有限的優勢；而事實上，如果你只看到少部分的優勢，你幾乎是很快就會被模仿的；相對的，你應該要靠整合價值鏈來衍生這樣的優勢。如此一來，建立價值鏈的特色，將使得模仿變得非常困難，競爭者不僅得模仿一個特色，而是模仿整個價值鏈的特色。現在台灣面臨的一大問題是，你們的價值鏈不夠完整。你們並沒有從事一連串的活動，因為你們的客戶幫你們完成了部分，這也限制了策略的自由及定位的特色。
價值鏈的「整合」，可分為三種：第一種是「一致性」，如果你定位在價格競爭，你得確定低成本政策貫徹於你企業的整體，而非只有在製造生產的部分；服務、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，因為成本是積少成多，這是最基本的。
第二、三種是「互補」及「調整」，這二項觀念有關於活動之間的同步互動與支
援補給，要說明這一點，最好的例子是，世界知名的安德信工程顧問公司，安德
信是一家跨國的工程公司，他們只投標同時在多地進行的工程，為什麼呢？因為
他們可利用此優勢相互支援。但安德信不去競標那種只在一地進行的大工程，因
為這不是他們的策略目標。什麼是整合？整合，就是你所設計的一連串活動都能
夠相互支援。安德信這樣的案例，為了提昇效率，他們設立了訓練課程訓練員工
、設定新標準，來因應產業的急遽變化；同時也僱用剛畢業的新人，而非有經驗
的人。但如果你只模仿他們雇用新人的方式，你並不能成功。
這三者，單獨來看都非常不錯，但是彼此之間如何整合呢？如果你有一套實施章程，訓練是很容易的事。比起那些本來就很有思想的老職員，訓練較年輕的員工是比較有效率的。因此三者並行，比僅執行一種整合，更能達到整體效益。這就是「整合」。為何整合如此重要？第一、整合會帶來競爭優勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。
營運競爭vs.策略競爭
營運競爭與策略競爭都是很重要的；然而一家公司所有的人力資源都投入在營運之中。營運競爭是非常安全的，你可以評估生產流程的改進、監控營運水準，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀察對手等等。
相對的，策略競爭，你必須要考慮到定位問題，你要曉得：「你在和誰競爭？」如果你真的有策略的話，那麼答案是：「沒有任何競爭者！」因為你在同業中是獨一無二，這樣的競爭是很難被評估、也很難說服組織的其他人，因為大家都怕漏做了什麼！行銷人員在面對顧客時，就很怕說：「對不起，我們沒有這樣的產品（服務）！」這就是很典型的例子。組織經營的愈久，愈理所當然地認為應該提供多種服務，由此可見這樣的想法如何侵蝕著你的策略！如此一來你的定位就會愈來愈模糊。對組織而言，策略是相當困難的，例如你召開一個會議討論競爭者的新發展，你很難避免模仿別人的策略。再深入探討，我們發現組織與策略幾乎是相衝突的，因此貫徹策略的唯一辦法就是要有非常強的「領導」。
我們再來談談資訊系統，為何資訊系統如此重要？因為資訊系統貫穿了所有價值鏈上的活動；資訊系統提供了所以活動改善效益的機會，因此資訊系統滲透到價值鏈的每個角落。應用資訊科技，不僅可讓你達到企業的整合，更可以協助你做決策。
亞洲金融風暴起因探究
以下演講的重點將會放在國家層次，並對台灣這一兩年的經濟表現作檢討。就讓我從亞洲金融風暴切入。到底引發風暴的原因是什麼？為什麼對前景自信滿滿的亞洲國家，在一瞬間各國經濟問題叢生，而政府和民間企業需窮於應付？我的答案與其他的觀察家沒有太大分別，但我希望能加些意見：亞洲國家的經濟成長太快，超出了國內的建設，特別是軟體基礎建設的成長，無法追上成長。
問題的核心是──投資效益不足。龐大的投資案，卻沒有設定回收報酬的指標。大部分在房屋仲業。像馬來西亞，大量資金投進回收報酬率不高的基建工程，只為滿足其自大心理，當然無法回收。加上產業界效益不彰的設備建置，當全球投資者醒悟到，他們在亞洲的投資永遠也得不到回收時，資金抽離，令貨幣匯率和股市狂瀉。在這一片繁榮的假象下，金融風暴是不能避免的。
有一個說法，投機熱錢流竄，是造成金融風暴的主因。我對這說法有所保留，事實上，這次風暴的大輸家是投資者。此外，全球投資市場非理性地投資至亞洲市場，帶出了一個政策面的有趣現象：各國政府對投資過度干預的狀況明顯，像在智利，資金必須留在當地一年，若想把資金抽離，就必需付巨額罰款。這些國家的真正需要，不是對外貿易，而是外資。
個體經濟的重要性
我們到底在金融風暴中學到什麼？這在我前年來台時曾提到的，個體經濟（相對於總體經濟）的重要性。我想大部分觀察家沒有注意到的地方，是亞洲國家的總體經濟表現雖然很好，高儲蓄率，高投資比率，投資於人力資源的努力，政府財政運作正常，但總體經濟只代表部分真正狀況。除非國內有好的個人經濟環境，來配合總體經濟制度，不然就會出現問題。這次金融金暴，一些明顯的問題包括：金融體制適當的監管制度，銀行不斷提供貸款，卻無法討回。證券市場缺乏成熟、透明化的運作機制，更缺乏公平和適當的約束。上市公司監管制度不建全等。另一方面，市場上缺乏競爭，因此無法透過市場機制，以合理的回收測試投資是否正確。太多私下的合作和政府的干預，扭曲市場訊號，讓投資者無法作適當的投資決定。
因此，投資狀況熱絡，讓總體經濟支持者有足夠的數據支持其看法，但由於個體經濟出現狀況，讓投資活動效益不彰，最後導致經濟崩盤。亞洲國家政府把風暴的發生歸咎資本市場。歸根究底，資本抽離的原因是投資無法回收所致。因此，當務之急，是從個體經濟的基礎架構著手；另一方面，需加快把競爭和透明化這兩個觀念植根經濟體系。
台灣在風暴中的表現
至於台灣方面，有別於絕大部分的亞洲國家，在金融風暴中表現不錯，其關鍵是台灣的產能根基穩固，像人力資源充足，國家基礎建設完備，產業的具群聚特性，競爭環境成熟。因此，台灣雖然也受風暴影響，並表現在股市、樓市上，但引起這些狀況的，絕對不是經濟架構的問題，因此不用過份擔心。然而經濟風暴給台灣的啟示，是加快著手讓金融市場的透明化和公開化。一般公司都不願意公開自己的資料，事實上，美國經濟在企業透明化這環境中得益不少，因為所有公司因此都必需正視自己的問題，並著實處理。另一方面，上市公司監管制度的建立，令公司管理階層作有效益投資抉擇，對台灣來說，也同樣重要。風暴對台灣的另一個意義，是趁機讓我們反思經濟結構的深層問題，而不是只處理表面的狀況，我認為台灣應對症下藥，設檢討小組評估決策，並建立有制度的經濟環境。
金融風暴讓我們知道有些方向是對的，不需要對現況反應過大。這裡我要特別提
到日前公布的。我九七年來台時，台灣的排名由十八掉至二十三，之後又回升至
十六，今年，由十六掉至十八。各種競爭力的排名會因研究方法的不同，結果迴
異，因此我不認為IMD排名的升降有何特殊意義。事實上，有加入個體經濟指標的全球競爭力排行報告（Global Competitive Report），台灣去年排名第六，相對前年排名第八上升兩級（註：今年報告結果尚未公布）。在我所參與的全球競爭力排行評比工作中發現，亞洲國家普遍在總體經濟指標的排行，比其個體經濟的表現為佳，個體經濟指標所指的，是競爭的激烈性、智慧財產權的保護等狀況組成的經濟環境。單就個體經濟指標來看，台灣的排行是第二十名，與排行第十八的日本非常接近，並領前其他亞洲國家。從觀察可見，若總體經濟指標超前個體經濟指標的排行，這個國家下一年的在總體經濟指標將會滑落。因此，可見國家的經濟必需要有好的個體經濟制度，改善競爭基本環境，公司營運正常。如果個體經濟趕不上發展，投資流動（investment flow）等總體經濟的條件也將受到影響。
排名對台灣的啟示
台灣的個體經濟競爭排名有何意義？讓我提出幾個重點。第一、台灣在全球競爭力報告的排行印證了我剛才提到的金融市場問題。第二、除了改革台灣的金融監管制度，政府應減低對經濟的直接影響力。國營事業民營化雖然有所進展，由於努力進入WTO的政策使然，在台灣的國際投資者，於某些產業中比以前擁有較多的優勢，但我認為仍有改善的空間，政府在經濟中仍扮演過多的主導角色，我認為在現在的經濟改革中，政府的角色應在建立有利的經濟環境和調度機制，而不是親身參與經濟活動。第三、我將會從台灣競爭優勢這方向思考。上次來台時我就提到，一個國家要建立其競爭優勢，就必先在科技創新這領域上，建立其獨特價值。營運效能的改善，台灣在這些領域又不是創新者，不會比其他亞洲國家做得好。上次我也建議台灣應從科技方面，在亞太地區中建立其獨特性，需從台灣已有的優勢著手，特別是科技創新能力的培養。
我針對以上議題作了詳盡的研究，先進國家的競爭力，不能單靠簡單的技術製造普通產品，因為有太多國家，可以提供價格低廉的人力資源，現存的製造技術又容易取得。因此，台灣在亞太營運中心的經營上，沒有優勢。台灣必需選擇別人不能複製的經濟路向，而技術的創新是先進國家追求繁榮的必要條件。這是很實在的，眼看現在有很多國家，擁有良好技術背景、接受高等教育的人才濟濟，基礎建設完整，投資市場的改善，競爭力一直在提升中。我們進行這個研究的原因，是現在美國的經濟環境扼殺了不少創新意念，一些高科技公司開始正視這個問題，並開始注意創新環境的建立。我們的工作，是以有系統地對這問題作研究
，並對制定政策者提供建議。研究內會以其他國家作參考，台灣當然是其中之一
。我希望在這裡與你們分享。
創新的動力
理論上繁榮（prosperity）來自競爭力，我把後者定義為產能（productivity）。再往上推展，指的是創新能力。創新能力讓國家或企業快速地改善產能，和伴隨而來的繁榮。先進的國家不能停留在降低成本這效益的改善上，而必需從改善創新能力上著手。我們研究的重點，是以量化、客觀的方法，探究創新能力的誘因。我嘗試以鑽石型結構作解釋。有很多元素影響創新能力
，主要可分為三大部分：
一、一般創新基礎建設：這基本的建設可讓所有產業受益，如高等教育系統
，基礎科學訓練、智慧財產權保護等。
二、針對群聚產業（clusters）創新能力培養：資訊科技、紡織、塑膠業技術
創新，這是針對特定產業創新能力的提升。
三、以上兩者之間的連結：很多國家的大專教育系統，在創新基礎建設和群聚
產業研發部門間，提供了一個策略的連結機制。
大專教育系統是經濟的基本創新機制和產業群聚之間的重要橋樑。二十五年來，我們OECD國家建立了是客觀、量化的測量標準，歸納如下：
一般創新能力是指國家的科技人力、大專教育、占國民生產毛額的比率、政府和企業對研發的投資、智財權的保護、國際貿易的開放程度。值得一提的是，國際貿易和投資間接引進國外知識和點子，有助提升創新能力。這是我們研究的假設。在群聚產業部分，由於一國有不同的群聚產業，因此測量不易，我們以私營企業投資在研發的比例作評估為創新能力的標準。這是因為如果一個群聚產業前境看好的話，企業便更願意增加研發資金。創新基礎建設和群聚產業研發間的連結機制，則是以大專參與研發的比例為測量標準。
國家創新能力的評估，是在一段時間內，國民平均創新產出(Per Capital
National Innovation Output)來評量，創新產出以國際專利申請為單位。我們透過以上提及的測量標準，來解釋國家創新能力的表現。結果發現，一個國家的創新產出數量，與創新能力變數──研發人力的投資、智財權的保護等的努力，有密切的因果關係。研究結果也顯示，創新需要投資和政策的支持。大部分創新產出來自私營企業，政府雖大量投資在研發創新，但效果不彰。反而企業與大專學院合作中，創新方面有很好的效果。此外，我們發現，一個國家的經濟持續不變的話，創新表現會變差。另一個發現是，國際專利與國家的產能成長和出口有密切的關係。 管理大師波特：策略 要另闢新跑道
劉威麟
波特、托佛勒、梭羅、柯普朗等七位大師日前一起在倫敦的「國際領導高峰會」現身，探討21世紀最熱門的「領導」議題，「管理雜誌」做了獨家報導，本報特予轉載，以饗讀者。
「策略」是讓21世紀領導人最迷惘的謎題。卻有很多領導者不知情，以為他們已經為企業擬出了天大的好「策略」。
管理大師波特（Michael E.Porter），知道無法在一個半小時將他最擅長的競爭優勢傳授給在場聽眾，於是他決定只灌輸二個字：「策略」（strategy）。
波特在講台上快速踱步，聲音高亢，下顎高揚，雙手握拳在空中揮動，彷彿急著想打敗那無形的敵人，拯救那些不知何為策略的領導人。
做得愈像，愈是惡夢「策略，就是幫助公司競爭的地圖，」波特說。
所謂競爭，有兩種方法。一般的公司想的都是第一種方法，即絞盡腦汁的想搶得「第一名」的位置。他們把產業競爭看做百米賽跑，想奪得錦標，想盡辦法準備了最好的跑鞋，然後和其他人在同一條跑道上競跑。許多管理方面的課本，都是像這樣教管理人怎麼做得「最好」，彷彿做不到最好，遲早會被踢出產業。
「如果你把競爭當做百米賽跑，你不會贏，」波特說。
因為，假如真有這麼一個最好的辦法，那全部的人都會去跑那個跑道，沒人擁有絕對的優勢，每個競爭者都做得一模一樣，但最後贏家只有一個，如何能贏？「因為做得愈好，你就跟競爭者做得愈像，」波特說：「對策略家來說，做得愈像，只是愈大的惡夢。」
最糟的是，一大堆人一起競爭，等於拱手把價格裁決權讓給顧客，讓他們殘酷地以價格來決定這些競爭者的生或死。
這樣的競爭態勢，最後會變成一個糟糕的「零和」結果，除非哪個競爭者突然鬧家變或自己破產，不然沒人真的贏得了這場競爭。
就社會大環境而言，企業搶同一個跑道，創新愈來愈慢，社會得不到好處。
製造另一條跑道「競爭，不是在跑同樣的百米跑道，而是自行製造另一條新的跑道，」波特說。
假如把競爭當做運動球隊來看，不是要贏得一場球賽，而是設計一場完全不同的比賽來打。
策略不是做得更好，而是做不一樣的事情，來讓你很不一樣。「你贏，不是因為你做得最好，而是因為你做了一件很不一樣的事，」波特說。
波特認為，領導者在這方面就扮演了很吃重的角色。21世紀領導者的重點思考，就是常想要如何靠獨特性取得永續的生存，而不只是取得同質競爭上的短暫優勢。
波特以企業連鎖租車中心（En-terprise Rent-A-Car）以小搏大的實例，說明以獨特角度建立策略的重要性。
當年，租車公司大部分的顧客都是到異地自助或商務旅行的旅客，偶爾會有一小部分的家庭顧客。企業連鎖租車中心一開始就決定捨前者不顧，專攻後者「家用租車族」的市場。
波特分析，企業連鎖租車中心從一開始就跟其他競爭者做出差異，請的員工不同，營業時間不同。由於是產業第一人，他們有時間去籌備新方法，從中調配出獨一無二的新配方，果然一舉搶得新市場。有犧牲才有所得策略，「一定要有捨才有得，」波特說。
有時競爭者打不進來，並不是因為他們無法開分店，而是他們不可能將原本已經獲利的經營模式整個更換掉。
他們只會在原先的模式上，再加入新的東西，因此他們要掌管更複雜的系統，獲利因而降低，也造成在顧客眼中的品牌混淆，成了四不像。
最近，產業龍頭老大赫茲租車中心（Hertz）終於想加入家用租車族的市場。有人預測，此舉使企業連鎖租車中心前途堪虞。「我完全不為他們感到擔心，」波特說。
波特認為，赫茲對顧客所提出的，是一套完全錯誤的價值鏈，就算對手是產業新秀企業連鎖租車中心，這場仗也會打得異常辛苦。
面對策略的迷思了解了獨特性的重要，才能了解如何擬定真正的策略。
波特認為，「策略」這個字已經完全被扭曲了，每個領導人都可以隨意將它定義成他們想定的意思。「完全沒道理，」波特說。這些管理者大談公司的策略，講到最後沒有交集，都是因為他們雙方講的「策略」完全是兩回事。
解釋何謂策略之前，波特先舉出領導人對於策略常有的迷思：首先，有些公司明訂「我們一定要變成產業第一名、第二名」，波特認為，這不能當做公司的策略，因為企業被這句話弄得一定要擴大生產線、壓低價格、高價併購，這些動作往往只是金玉其外，不見得為企業取得獨特的競爭優勢。
有的領導人認為，「我們一定要整合整個市場，定位全球化，大量外包。」這種想法可能很符合最新的潮流，聽起來對公司不錯。波特認為這也不可當做公司的主要策略，因為公司只一味追隨別人在做的事，未展現公司獨特的一面。
有的領導人則希望，「公司對社會有貢獻，讓全人類更好。」這樣的話也更不能當做公司策略，因為太過遠大與空泛，每家企業都一樣。
波特說，策略也不是「公司會不斷學習、進步」。領導人確實能以學習來跟上世界的腳步，但也要注意若只有學習而未積極建立獨特面，最後哪裡都去不了。「你愈努力的學習別人做過的事，成功機率愈低。」
策略的定義
波特表示，一個好的「策略」，一定要有以下特色：
一、清楚的價值提案（value proposition）；
二、完全不同、為客戶量身訂做的價值觀；
三、為了取得優勢，必有些犧牲；
四、所有的環節都可以互相結合、支援；
五、建立的位置可以持續下去，並在其中更發揚光大。
不過到最後，策略當然希望帶來公司的成長，但何謂成長？波特說，企業常以每股淨利（EPS）為評量策略的準則，但有時公司雖成長了，經濟的價值並未成長。
股價受許多因素影響，很多領導人把股價當做指南針，讓股市來告訴他要做什麼事情，這方法只會毀了公司。因為股市分析員傾向鼓勵「模仿」，假如某公司身在一個最熱門的產業，做的和其他人差不多，就會被多看一眼。
此外，削價25％，公司也必定立即成長，併購，也必定使得公司帳目成長；但事實上，這家公司的實際價值並未改變。波特語重心長的說，他看到太多公司為了獲利，就大量併購，但別只看獲利，「因為併購時你可是付了『活生生的現金』（real cash ），不要騙自己，」他說。
設定目標的方向，就影響了策略。有時看似對公司好的，卻讓公司空有一個「空策略」。
波特認為，策略好或不好，只能以長期投資報酬率來看。好的策略，必定反映在長期投資報酬率上。
清楚知道何謂真正的策略，然後擬定一個好的策略，使得公司的長期投資報酬率維持高水準，波特認為，就是21世紀的領導人當前最重要的課題。
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