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sun 發表於 2018-2-22 14:06

領展前主席︰決策五忌 三思後行

信報財經月刊
P110-113  |   企管新視野        2018-02-01
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領展前主席︰決策五忌 三思後行       

蘇:今天跟大家談談商業決策。在我的職業生涯曾有幾項決策,可說明常見的決策弊病。我通常並不認為決策是件難事,我會解釋為何要做正確決定其實不難。

我先道出決策時要避免的五個弊病:一、簡化法;二、數學錯誤;三、「既開頭,就要做到底」的錯誤;四、外判錯誤;五、「董事會集體思考」的錯誤。

決策錯誤一:簡化法

第一個是「簡化法」(Reductionism),在商業世界很普遍。我說的「簡化法」,意指把決策時的考慮因素減少到只有一個有限清單。

以招聘為例。不管你聘請董事還是基層員工,都要留意這個錯誤。現今的招聘過程通常都由顧問主導,變成以分析為主。一種做法是把目標人選所需的長處、特質、經驗以及須避免的短處一一羅列,然後根據這個清單去比照每一名應徵者。但這種做法肯定無法公允而全面地評價一個人。在跟對方進行面試時,我們其實會分別通過意識和潛意識去考慮千百項因素。簡化法看似能夠簡化決策過程,但我卻認為只會自找麻煩。當你把衡量標準簡化為有限標竿,就可能會忽略了應徵者某項非常厲害的過人特質。我們把自己誤導了,以至把眼前的寶藏錯過了。

我認為人才的個性比技巧重要。近來不少跨國企業已把大學學位這項入職要求取消,他們決定不再純粹以學業成績來區分人才。我很認同這種趨勢,他們開始從整全的角度去物色人才。

決策錯誤二:數學錯誤

第二個是「數學錯誤」。顧問界有句老生常談:假如一件事無法量化,你就無法管理好它。我常常聽到類似的說法,但那是大錯特錯。世上有許多事物都無法量化,卻是非常重要。以下看看兩個誤墮這個決策錯誤的真實例子。

第一個例子。顧問詢問某家公司它對投資的風險胃納。以領展早前投資大陸為例,當中考慮的因素包括預期的經濟增長、競爭環境、政治風險、滙兌風險等等。我們可以列舉一系列因素,並且逐個評分。最後我們可根據這個評分,決定是否超越了我們的風險胃納。由於答案是一個數字,那看來比較精準。

可是,這個結論是源自一系列並不精準的判斷。那些判斷明智嗎?沒有人知道。我們常自以為有能力為各項要素打分,但那往往是自欺欺人。當我們犯了這個錯誤,那些數字可以是毫無意義。我們不應強行把一個看似精準的數字套用到決策之上。很多董事會都流行為風險胃納加上一個數字,令決策看來更為可信,但實際上只是誤己誤人,令人對這個決定抱持過度的信心。

另一個經典例子,可證明能量化不代表就能管理。摩根大通開創了一個名為風險價值(value at risk,VaR)的概念,它採用20 年以上的數據,由電腦估算出自身的財務風險。然後它作出結論:回溯歷史,我們在任何一天損失多於X 元的機率是5%或以下。X就是他們的VaR。但當然未來發生的事情,有可能是歷史數據所未能網羅的。X 令他們產生錯覺,自以為已精準地衡量真實風險。但試想想,單是過去十年就發生了多少「百年才一遇」的事故呢?

決策錯誤三:既開頭,就要做到底

第三個是「既開頭,就要做到底」的錯誤。這也關乎「止蝕」的錯誤。買賣股票的人常碰上這個問題。他們可能為股票設下止蝕位,例如當滙控股價跌破70元,他就要沽出。但最後他沒有沽,希望它會反彈,豈料它再跌到50元。有人就說,假如他早已設定止蝕位,就不應該三心兩意。但我認為,他當然應該重新考慮,尤其假如環境已變,那環境和他當初設定止蝕位時已不一樣。止蝕位的作用,只在於讓他在無暇觀察市況時可迅速作出決定。假如環境已變,而他又有時間分析,改變初衷未嘗不可。

看一個典型的商業決策。我們的策略可能是在下個財政年度,分別投資某個金額到內地、香港和台灣。可是一年過去了,我們發現並沒有按照這個分配來投資,於是有人會說:「我們應該要在某些地方增加投資,以貫徹我們的策略。」但如果商業環境已變,我們也應改變策略,而非盲目依從。

決策錯誤四:外判錯誤

第四個是外判錯誤。那在各式機構的決策過程亦很常見。當董事會面臨艱難的決定,就把它外判給顧問,請對方進行分析,再提供建議。請外來人以旁觀者的角度建言絕無問題。顧問通常會提交一份長長的報告,滿佈各種數字,令人嘆為觀止,同時亦收費高昂。

由於顧問費甚高,董事會很難在收到報告後,拒絕相關建議。我留意過很多次,董事會可以拒絕員工編寫的報告,要他們重新研究;但對於外來顧問的意見,董事會卻總是傾向認同。公司似乎不得不對顧問所言照單全收。

為何會有這種傾向?顧問可能洞若觀火,能找到一些管理層所忽略的角度,但要是盲目跟從顧問的一切建議,卻沒有道理可言。

說到底,這往往只是一個藉口,讓自己毋須親下決定。假如採納了顧問建議,結果卻不如預期,可以諉過顧問。可是,假如否決顧問所言,卻出錯了,便得後果自負。把自己的責任外判出去,就當成自己沒有責任,這不過是一種掩眼法罷了。

決策錯誤五:董事會集體思考

第五個是「董事會內進行集體思考」的錯誤。許多決定都是個人的。但在董事會裏,可能有12 個人去嘗試作出一個決定。在集體思考時,董事會會嘗試達到共同意見,以免引起紛爭。但受人性使然,董事會這種決策其實暗藏風險。

有些董事只是在給主席拍馬屁,這在香港並不罕見。有些則在展現專業知識,他們希望證明自己的存在價值,這也不是錯的,只是他們的發言是否真的切題?一個財務背景的人去就零售租貸發表意見,我們應該有多重視?有些人則不肯表態,想先看看其他人的想法。總而言之,情況可能很棘手,尤其如果要做的是個複雜的決定。

我個人會盡量避免一開始就公告自己的想法。假如我確信公司應往某個方向發展,同時沒有董事證明我是錯的,那我不會採取中立,而會嘗試達成這個決定。但前提是董事對此大致有共識。假如我感到有些董事抱有異議,而且有相當理據,那我當天就不做決定。我們會進行研究,日後再議決。

在會議期間,你要小心計劃怎樣走下一步。我認為應避免表決,我們不是要尋求一個多數的意見,而是要讓大家達到一項有根有據的共識,那才符合企業管治的精神。而這個共識不應帶有強迫性,強迫下決定可能會影響判斷。

我是這樣做決策的。與其採用一張清單,逐個小格打鈎,我會平心靜氣問問自己,假如採納某個方向,我會有什麼感覺。以領展2016 年投資的旺角商廈為例,我並沒有純粹參考詳盡的財務分析,而是想像董事會如果作出了收購的決定,六個月後會有什麼感想。我們會覺得美好,還是有點憂心?我們會否認同這是正確決定?從過往的決策經驗中,我發現這種對未來的想像往往很有啟發性。當你感到未來會對這個決定引以為傲,那通常是正確決定。

重要決策忌速做決定

對於重要的決策,若強求快速做決定,將會非常危險。對於旺角的物業,我們早於成交半年前已考慮它的方方面面,在會上討論各項因素長達三個小時。但那時我們還是沒有下結論。在聖誕假期後我們再次討論,那時我們不只掌握了更多訊息,也經過了更深入分析。其時進行決策就容易得多。

最初我對這項交易並無信心,覺得不應出價。但我花了兩周時間反覆思考,才感到這是應做的事。不論商業還是個人決定,多花幾晚時間考慮都是很重要的。假如你舉棋不定,就證明你的決定尚未成熟。可以的話,暫時不要強迫自己做決定──你應該再等一等。

最後我要說明為何我認為決策本是易事。假如我對這個決定掌握了足夠資訊,並有足夠時間把它消化;假如我們明瞭做決定的各項準則;假如我們清楚這個決定與我們真正的商業目標一致,那這個決定通常自會水落石出。

應用到個人決定也一樣。你是個怎樣的人?你人生的真正目標是什麼?這個決定與它吻合嗎?也許有人曾給你意見,但你不一定要接納;到你考慮了一晚,醒來時你應該知道答案。那應該不困難。

對決策感到困難,通常是因為你沒有足夠資訊,又或思考的時間不足。也許你不清楚你作為一個人或一家企業的真正目標。也許有人給你意見,而你覺得不好推卻,即使心裏並不願意接受。凡此種種才令你感到這個決定不太對勁。謝謝大家。

投資前要對目標瞭若指掌

Philip Ho(PTMBA 1989):領展近年到大陸投資商廈和商場,然而公司的領導人卻不是中國人,有些投資者難免會質疑他對大陸市場是否熟悉。你會怎樣釋除他們的疑慮?

蘇:這是個合理的疑問。首先,我個人在香港置地工作了八年半,而置地亦有投資中國大陸。期間我曾與重慶、北京、上海的官員討論我們的各項投資。因此我對大陸有一定了解。第二,我是非執行董事,並不參與日常事務,而我只是公司裏非常少數的外國人,大部分同事都是「本地人」。

當然,同事雖是香港人,但也未必有投資中國的經驗。因此,我們要建立一支具備相關經驗的團隊。我們聘用了擁有十年以上經驗、投資中國物業的人才。我們收購北京歐美滙購物中心時,並不只是依靠外界為我們進行盡職審查,在出價前我們已對它瞭如指掌。

你說得對,決策者必須具備專業知識和經驗。假如沒有足夠的專業知識,當然也可以尋求外界意見。每逢開發一個新市場,我們都會跟當地機構了解最新發展。我們認為中國每個城市都是獨一無二的,我效力置地時,就有一名同事長駐北京,並花了多年時間建立一支團隊,然後我們才開始投資。有了這些準備工夫,我們便能逐漸認識這個巿場。

網購衝擊商場 業主改變商戶組合

Herbert Hui:你怎樣看電子商貿對實體商場的衝擊?未來五至十年會否此消彼長?它是機遇還是威脅?

蘇:五至十年能發生的事太多了。若說未來兩三年,我想威脅是在零售商多於業主身上。對業主來說,它要迅速改變商戶組合,以迎合最新趨勢。它可以提供網上商店未能兼顧的項目,例如美容護理服務,並減少依靠銷售實體產品。我認為業主面臨的問題不大。

類似的模式其實早在六十年代的英國我就經歷過。只不過那時商場的對手是郵寄商品目錄。現在消費者則按動滑鼠而非撥打電話,但商品依然靠送貨員上門派遞。郵寄目錄並沒有令大街上的商店一蹶不振,那只是擴闊了市場光譜。我不肯定它對中國的影響,但我相信衝擊會較大。住在偏遠地區如蘇格蘭的人,現在也可以輕易買到倫敦的產品,那是以前所做不到的。

另一個重點是價錢。郵寄目錄的公司通常自行生產貨品,產品與零售店並不一樣,同時售價較低。因此整個市場是擴闊了。零售店如發現不敵網上商店,它就要重新考慮到底在貨架上要放什麼產品。對業主而言,那亦意味他們興建商場時,其設計須讓它未來能夠快速應變,只須較低成本便能改變商店組合。假如商場的建築結構令它很難改變這個組合,那它就未必能夠迅速回應下一浪的市場轉變。

EMBA論壇

(EMBA Forum)是定期舉辦的學術活動,邀請本地成功領袖與學員和校友分享管理哲學和成功秘訣。

中大EMBA網址:http://www.cuhk.edu.hk/emba/

統籌:陳志輝教授

(中大EMBA 課程主任)

主持:AnthonyChan (EMBA2012)、蘇雋(中大EMBA 行政主任)

嘉賓:蘇兆明

(前領展資產管理有限公司主席)翻譯:謝冠東

嘉賓介紹

蘇兆明先生(Nicholas Robert Sallnow-Smith),自2007年4 月起出任為領展資產管理有限公司(管理人)之獨立非執行董事及董事會主席,任期至2016年3月。蘇兆明先生於英國及香港之金融及財資領域擁有40年經驗,並在香港之物業投資/管理行業擁有廣博知識。彼於2000年至2007年間曾擔任香港置地之行政總裁。蘇兆明先生為永利澳門有限公司、UCPPlc及香港之英傑華人壽保險有限公司之獨立非執行董事。

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