美心靠創新DNA 打敗企業兩大敵
信報財經月刊P128-131 | 企管新視野 | 企管新視野 | By 香港中文大學EMBA 2017-10-01
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美心靠創新DNA 打敗企業兩大敵
企業的文化或DNA，就是企業的做事方式。企業不能自滿，要勇於求變，改變就是打破成規、反其道而行、承認失誤、挑戰錯誤的決定，並願意以企業不熟悉的方式行事，這是一項持續的任務。
伍：很高興可與大家分享我在美心集團的管理經驗。建立可持續業務，是不少企業今天面臨的主要挑戰。自滿，就是企業的最大敵人。自滿像癌症，初時企業不以為意，到發現之時卻為時已晚，企業已經病入膏肓，救治甚難。不願變革和承擔風險，則是二號敵人，這關乎企業有沒有勇於求變的DNA。早前我出席了恒生指數50 周年酒會，發現能由恒指初創至今一直躋身成分股的，除了三家公用事業，就只有兩家公司──滙豐與太古，其餘全都銷聲匿跡。我再查一查道指，結果更震撼──道指在120年前創立，在當年的成分股中，能生還的只有一家公司，那就是通用電氣。
企業兩大敵人：自滿與保守.
美心由我的祖父創辦，到我在1992 年加入集團時，生意仍不錯，但我意識到有些地方不對勁，我們的食客大多人屆中年，集團對年輕食客似是無從入手。在食客心目中，我們是優質食肆，產品物有所值，不論中菜、西餅還是快餐的顧客，都對我們非常忠誠。但隨着中年顧客逐漸年長，可以預期他們會減少消費，並改為光顧較便宜的產品和服務。
在公司裏，瀰漫着一套「少做少錯，多做多錯」的文化。我知道我們需要灌注企業家精神，但管理層卻不願求變。於是我組織了一群活力充沛的年輕同事， 儘管缺乏經驗，卻有一顆積極進取的心。他們職位不高，本身可能來自樓面和廚房，在企業架構裏人微言輕，由於上司不准他們逾越既有方程式，他們無從發揮。我選拔的年輕人都深富管理潛質，我給他們指派不同項目，並請他們向我直接滙報，以免他們的建議在層層疊疊的架構裏石沉大海。
可是，單是建立了優質團隊，仍不能保證創新就會從天而降，我們還要營造創新的文化。舉一個例，我近年與一位EMBA 校友碰面，他於泰國卜蜂集團任職，帶我參觀泰國的廠房，包括雞場、飯盒工場和屠房。我本無任何期望，但出乎意料，我發現它的設施屬全球最佳。我從沒看過比它更乾淨衞生的廠房，以及更先進和管理完善的研發中心。屠房沒有半點動物的氣味，地上沒有一滴血。我問他何以廠房管理得頭頭是道，他說希望擺脫世人認為泰國貨只屬平庸的成見。他到世界各地考察，決心建立最好的工廠，教世人另眼相看。他帶給我莫大啟發。
我決定帶我的團隊考察環球的餐飲都會──東京、倫敦、紐約等等。後來我們就開創了一個接一個的項目，包括Eating Plus、又一棧、simplylife、丼丼屋和can.teen。它們都是新品牌，並不稱作「美心」，以免食客有成見。這些品牌象徵的是一種生活方式以及優質食品。
我們每次只作一項轉變，又或只開一家新食肆，直到在公司裏累積到足夠的支持，才再作新猷。逐漸下來，創業家精神便植根到企業之中。
發展品牌比節省成本重要
再談其他例子。在2008 年，我們收購了一家連鎖西餅店── 東海堂。當時東海堂的利潤不算好，美心一家店若能做100元生意，它就只能做70元。我們收購時，追求的是協同效應──我們可共用工場，並能減少重複的經常性開支，最終能提高成本效益。可是一年後發現利潤並無起色。隨後我們嘗試在東海堂分店寄售美心月餅，心想只要這個渠道能增加月餅銷量5%，東海堂就能盈利。但那亦失敗了，因為沒有顧客會去東海堂買美心產品。
到最後，我們相信要發展東海堂的品牌，而非從削減成本的協同效益出發。我們把東海堂建立為頂級的日本餅店。我們採用日本原料、日式產品、日本廚師，找來日本明星做宣傳，市場營銷的手法都是日式的，並把50家分店中的10家重新裝修。接下來，生意大有長進。若美心一家店能做100 元生意，東海堂就能做120 元，數據是全線的東海堂，並非僅是10家已裝修分店。
有人曾告訴我美心最好吃的牛角包，是新鴻基中心分店所烘焙的。我就去嚐嚐，發現果然美味，就問同事銷情，得知它只售8元，每天售出20個。我想那實在對不起這樣優質的麵包。於是我們在希慎廣場的Urban Bakery 引進一模一樣的牛角包，並宣傳為法式精品，把售價提高一倍至16元，結果日銷2000個，是往日的100倍。這就是品牌的威力。
大約在2010 年，我們的中菜部面臨危機。美心酒樓和翠園酒樓均被視為老派，只適合長者和婚宴。中菜部瀰漫着「擦鞋」（拍馬屁）文化，兼且賭風熾熱，尤其是廚房。員工又熱中辦公室政治，在酒樓裏分黨分派。遇有業績不振，管理層就只會諉過業主、經濟、競爭以及任何能想像得到的藉口。我們的財務和策略部門都認為中菜部無可救藥，並建議把中菜摒除到核心業務之外。
重用年輕人 激活中菜部
我不能接受。美心正是以中菜馳名，那亦是祖父的遺產。除非再沒有人愛吃中菜，否則我不會撤出巿場。於是我們嘗試改變形象，在又一城展開新一章。我們請一位新廚師來管理，雖然他沒有往績支持，甚至不在我們的主廚之列，但我看到他有一股奮發圖強的衝勁。我給他機會，並抵住管理層的反對，他們不相信這名年輕人能承擔起一家酒樓，遑論那還是個新概念。其實管理層甚至不同意把酒樓命名為又一棧，認為應是另一家傳統的北京樓。但我全力支持這位年輕廚師，並容許他打破各種成規，只要他能證明那能令公司受惠。於是我們有新菜式、新裝潢、新的酒樓名。結果又一棧成績甚佳，也受年輕人愛戴。然後我們一家接一家地改變我們的酒樓，現在它們全部都能獲利。
我們的中菜部重新激活了。我在上海時，收到很多朋友的電話，說想我幫忙預訂上海靜安區翠園的桌子，我感到很奇怪，他們直接打去酒樓便可以吧。於是我親身去看一看，才發現如果他們不打給我，現場要輪候三個小時，預訂更只可能訂得到三個月後的桌子。
我的經驗告訴我，雖然我們要聽取財務、策略和法律部門的意見，但亦不可以讓他們主持大局。很多時候我們要聆聽自己的內心。假如發現自己有這份熱誠和心志追隨某個方向，不妨按直覺而行事。
很多人說經營餐館，最重要的是地點。但我更相信飲食業是人的事業，像任何生意一樣，最重要的是知人善任──要吸納人才、發展人才、挽留人才。CEO 最重要的工作，是聚集一個首屈一指的團隊。培養一名酒樓經理需時10 年，一名廚師需時15 年，那並非易事。很多餐館結業或不可持續，是因為疏於質量管制。他們可能有一兩位能手，但卻沒有一整個優良的團隊。在欠缺這個重要根基之下，卻積極擴張，稀釋了質素。到問題出現了，生意下滑，他們則選擇裁減人手和降低食物質量，以削減成本。食客於是一去不回頭。
飲食界有一個人是我的好榜樣── Joel Robuchon。他一手培訓自己的團隊，旗下全是頂級大廚，遍布巴黎的每家分店。只有他對廚師感到滿意了，才會派他到蒙地卡羅、巴黎或香港。他深明大廚就是一家餐館的靈魂。
美心沒有獨門秘方。任何人都能烹調，都能抄襲我們的菜館。但最難抄襲的，是我們的品牌。它不只是一個標誌或推廣方案，對我們的食客來說，這個品牌意味着始終如一的餐飲體驗。對我們的員工來說，它是一種文化和企業DNA，以及一種對待員工的方式，影響到他們對工作的投入程度，它把我們全體緊緊聯繫在一起。謝謝。
問：創新在企業裏可遇不可求，而且可能涉及巨額投資。假如你加入了一家「以不變應萬變」的公司，你要怎樣說服管理層投資創新？
伍：所幸我從事的是飲食業，創新並不特別昂貴。我們可以開家小餐館作為實驗性質，投入的資本不能與開設廠房或生產線相提並論。我們當然也有實驗失敗的例子，但即使創新失敗了，最重要是從中有所學習。美心是容許犯錯的公司，我們只求不要重複犯同一個錯誤，這最重要。問：你認為哪一項DNA最重要，能驅使美心達到今天的成就？
伍：肯定是思維模式（mindset）。公司的文化或DNA，就是公司的做事方式。如我所說，我們的管理層曾幾何時都不願改變，對改變有戒心。我們要改變，改變就是打破成規、反其道而行、承認失誤、挑戰錯誤的決定，並願意以公司不熟悉的方式行事。要建立這種思維模式，可說是帶動企業變革的最大挑戰。這些重大轉變都是在幕後發生的，顧客看不到。組織改變了，系統改變了，公司架構經我們盡心盡力重組了。我們不能同一時間實踐所有變革，需要逐步來，那是一項持續的任務。最重要是在公司裏維持一種願意改變的思維模式。
問：美心下一步的發展階段會是怎樣的？是進行擴張、產品創新還是收購？
伍：我們時時刻刻都在創新，每個部門都要創新。我相信我們已建立了正確的思維模式，承擔風險、樂於轉變的文化已內嵌於公司的DNA，會自動展開創新的流程。早年，我要到不同國家考察，去試菜，今天已不用親身品嚐。公司各個單位已會自行創新，這就是我說的DNA。
公司現時的策略重心是在中國發展我們的品牌，當中挑戰重重。不像其他跨國飲食集團，我們的品牌在中國相對缺乏知名度。唯我們仍取得一些不錯的成果，實屬意外驚喜。
我們亦會繼續推出新品牌或新概念。但我們的策略，是重點栽培現有的品牌，以免要管理太多新品牌。所有新概念都要能夠擴充，例如我們不希望那概念只能在香港開辦不到10 家的餐館。我們的主力是在中國擴展現有的概念，並尋求亞洲的發展機會。
問：假如你要打破業界的一條規律，來把香港的飲食業提升到另一個層次，那條規律會是什麼？
伍：好問題。我周遊列國時，受歐美的業界所啟迪。當地的飲食業均是緊密聯繫，會共同舉辦令人耳目一新的推廣活動。其中一個是餐館周（restaurant week）。在這一星期裏，不論高級餐館還是平民餐廳，都會提供物超所值的套餐，希望能為顧客帶來一點新鮮感。那不算石破天驚，但我也希望能在香港實現。我相信那定能令香港飲食業更為受人注目。
香港的業界仍大有發揮空間，我認為香港的美食，屬世界第一流，只是尚未廣為人知。可以的話，我會建議業界群策群力，推廣香港美食，那定能對業界發展有幫助。
統籌：陳志輝教授（中大EMBA 課程主任）主持：李凱翔（EMBA 2015）嘉賓：伍偉國（香港美心集團主席兼董事總經理）翻譯：謝冠東
嘉賓介紹
伍偉國先生現為香港美心集團主席兼董事總經理。集團於香港、內地共有超過840 間分店，包括中菜、亞洲菜、西菜、快餐、西餅、咖啡店、日式連鎖餐飲、機構食堂等。現時員工人數超過22000 人，並於內地11 個主要城市的機場，包括北京及上海，由合資公司提供航空食品服務。伍先生畢業於美國布朗大學，主修應用數學及經濟學。1992 年加入香港美心集團。集團在過去20 多年來成功發展及活化多個飲食品牌， 例如丼丼屋、Urban Bakery、翠園、東海堂、CaféLandmark、Thai Basil、simplylife等；同時亦為國際知名飲食品牌星巴克、元氣寿司、千両、一風堂拉麵的特許經營商。
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