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sun 發表於 2012-5-11 15:50

海尔价值链转移:去制造化路线图隐现

海尔价值链转移:去制造化路线图隐现

[url]www.sino-manager.com[/url]  来源:第一财经日报 边长勇2009-5-26

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  2009年初,海尔以冬泳的精神应战2009年的一次全体员工动员会议。

  会议开始了,“海尔集团掌门人张瑞敏首先让我讲讲对当今企业管理创新的认识,张瑞敏最后发言。”《中外管理》总编、发行人杨沛霆匆忙赶往青岛参加这次会议,并应邀发言。

  接着是集团下属的各个自主经营体汇报他们的成就。

  在张瑞敏最后发言中,杨沛霆第一次听到了海尔的这个新战略:由制造型企业向营销服务型企业转型的实施动员会。

  对这个曝光后引起广泛关注的海尔新战略,杨沛霆说他当时一点也不惊奇:海尔是时候这样做了。

  事实上,这已经不是中国企业第一次“去制造化”的努力,中国企业正走在形形色色的“去制造化”的道路上。

  为何“去制造化”

  不过,这种趋势和现实只是刚刚开始,全球兴起的时间也并不长,最直接的标志就是近30年在信息经济、虚拟经济、全球化经济热潮中,近30年内外包的经营方式得到普及才在全球兴起。

  工业化时代,人们面向的是产品制造。当时,产品还处于稀缺的境地,产品制造还有非常大的空间。所以,这一段的历史也可以叫做“产品制造的经济时代”。正因为这种单一产品大规模生产的生产方式,经过工业化的近200年的实践直到今天,特别是在信息化、全球化发达的今天,产品制造的技术与价格都越来越经济,成本越来越低,生产技术转移也越来越快,近年已经出现产品过剩的现象。

  面对这样的现实,企业与学者在思考什么东西比制造更重要?

  那就是企业的上游:研究、开发与金融事业;企业的下游:网络、营销与终端客户服务。它们对于企业来说越来越重要了。

  这个转变,使得30年来不变的经营管理模式已成过去,而今后能使企业获得更大的利润,或取得核心竞争力的最重要的环节发生了巨大变化,使营销、网络、研发、品牌、金融越来越受到人们的重视。实际上,企业的营销服务与金融开发事业更能成为企业创造利润的源泉。在企业所创造的价值链中,重点在转移。

  “在价值组合中制造活动所占比例在下降。”科尔尼全球合伙人张天兵对CBN记者说。阿迪达斯、耐克、可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基等一大批企业的制造环节作用都不是最重要的。“麦当劳的利润显然不只来自产品溢价,还有品牌溢价和地产溢价。”正略钧策管理咨询合伙人陈睿对CBN记者说。在iPod产业链上,凭借掌控设计、营销和渠道环节,苹果公司拿走了全部利润的51.8%,而制造商只能得到1%,其余部分则属于数家零配件企业。


 改革开放后,中国制造开始积累越来越大的财富和能力、能量,这种越来越雄厚的制造基础让部分中国企业“去制造化”成为可能。

  中国企业成规模的“去制造化”的努力始于2000年之后,“在过去5年之内更加普遍,可也并非主流。”张天兵对CBN记者说。很多服装企业诞生之后不久,就开始将制造外包,把主要精力放在渠道和品牌上。美特斯邦威以及福建石狮一批鞋服品牌都在进行这种努力。

  在最近两年中,原材料价格上涨、人民币升值等因素,造成中国传统出口企业利润大幅缩水,随之也开始更大规模的“去制造化”努力。正略钧策管理咨询合伙人陈睿认为,广东的出口企业是这一趋势的缩影。广东不少出口企业低成本优势崩塌后,开始向研发、渠道、品牌等方向努力。

  当然,在这次改变中更多是价值链条的完善和延伸,而不是对制造的抛弃,不过制造环节所产生的价值在明显下降。

  杨沛霆认为时下正在发生的经济危机也让这种“去制造化”的趋势更加明显。多年来,他保持着一个习惯:每月都与两三位企业家谈心。在通过最近的交谈后,他发现大家已经有了企业家们的一个共同的感悟:开始强化网络、强化终端服务,开始实现“零库存”的流通,这也是海尔提出的“网络为王、现金为王”的重要思路。

  “去制造化”路径

  “这种趋势将提升中国企业核心竞争力。”张天兵对CBN记者说。随着出口的下降,中国经济结构失衡的问题更加突出,大量廉价劳动力、政策性低价土地和便宜的资源以及失位的环保监管已不复存在,中国制造企业在形成新的核心竞争力和死亡之间必选其一。“去制造化”将促进中国企业的专业化发展,并加速差异化竞争之路。

  中国企业走过了怎样的“去制造化”路径呢?

  张天兵认为,“去制造化”的路径绝非一种,在“研发、采购、制造、营销、服务”这个链条中,“去制造化”的路径通常就是将资源更多集中在研发或者营销、服务等环节,在企业价值组合中制造活动所占比重下降。

  “营销化”是中国企业“去制造化”最常见路径。海尔是这条路径的代表之一。“在白色家电利润薄如刀片的背景下,海尔将从制造型企业向营销型企业转变”。张瑞敏认为,白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动,因此海尔放弃收购GE家电,并准备逐渐外包大部分生产业务,以削减成本,从制造型企业转型为营销型企业。杨沛霆对CBN记者说,在当今历史转折点上,这种观念的创新是十分可贵的,这种改变、是值得我国企业尝试的。家电行业利润最丰厚环节,并非掌握在制造者手中,而是渠道。

  美特斯邦威是中国企业“去制造化”最成功者之一。从美邦服饰诞生之日起,创始人周成建未划过一块地皮、建过一座工厂、进过一批机器、招过一名工人。通过掌握设计和销售经济附加值相对较高的两端,而把经济附加值最低的环节外包,同等资本投入可以获得更大的产出。同时,能在很大程度上规避经营风险。

  这样,旺季能满足供货,淡季不用担心赋闲的设备和工人,当市场发生变化以及进行战略转型时,只需要通过解散原有虚拟组织,组成新的虚拟企业。
 “研发化”是“去制造化”的另一个方向。据公开资料,企业科研投入与销售收入比不足3%,企业缺乏发展后劲很难存活;在3%到5%之间,企业能够存活,但创新能力不强,经济危机时很容易被击垮;在5%以上的企业,才有可能在激烈的市场竞争中崭露头角。目前,各个行业中的龙头企业都在科研上投入巨大,如海尔、联想等。此外,我国炊具企业平均研发投入费用基本上已占到总销售额的6%以上。

  向制造更上游进军则是另外一些企业“去制造化”的方式,“金融化”是其中之一。

  复星集团目前已涉足医药、房地产、商贸流通、钢铁、金融、汽车、媒体及发行、教育、体育及IT等,身兼五家内地上市公司的第一大股东。复星不是“金融化”路径的唯一践行者,现在众多企业都已涉足私募投资或风险投资。在这股潮流中,并非总是荡漾着理智,还有投机。

  张天兵认为,很多企业的“金融化”努力看上去更像“不务正业”,对提升企业核心竞争力并无帮助。在股市高涨时期,投资多元的雅戈尔赚得盆满钵满,但去年股价跌又给这家企业造成不小损失。

  “如果有能力赚快钱当然是没问题。”张天兵认为。不过显然并非所有企业都有这种能力。

  “去制造化”的背后

  “中国企业‘去制造化’之路还将深化。”张天兵对CBN记者说。这种趋势将在消费品行业得到更快发展,科技含量低、技术成熟和流程标准,让消费品行业更加容易也更有必要“去制造化”。

  “‘去制造化’将让中国制造更有效率。”张天兵对CBN记者说。部分企业“去制造化”成功后,将把产能转移集中到另一部分企业中,促进中国制造的专业化发展。

  张天兵还认为,在企业微观层面上的“去制造化”并不意味着中国制造在宏观层面要进行“去制造化”。

  经过多年积累,中国已经积累巨大的制造规模,放弃这种规模优势并不明智;其次,考虑到巨大的就业压力,也不可行,“中国制造的比较优势不是要放弃,而是要延伸。”张天兵对CBN记者说。

  另外,从时间上看,“去制造化”之路漫漫,绝非一蹴而就可成。

  “中国企业不能期望‘去制造化’能在一夜之间取得效果。”张天兵对CBN记者说,平衡长期利益与短期利益,是很多为应对经济危机而“去制造化”的中国企业必须面对的。同时,“大而全的传统发展思路也是中国企业必须面对的。”张天兵对CBN记者说,很多中国企业的发展思路中,延伸到产业链条的所有环节,赚到所有环节的每一分钱是他们的梦想,这与“去制造化”背道而驰。

  同时,“去制造化”还需要将中国企业的管理模式进行变革。

  在产品经济时代,最为推崇的是制造环节,为追求效率最大化,以量化为基础的科学管理大行其道。商业环境的改变带来管理的“文艺复兴”时代。在“去制造化”过程中,人才变得前所未有的重要,企业管理必须变革为科学管理基础上的人本管理。

  在海尔,目前正在探索一个“自主经营体”为基础的经营体制,期望建立一个像时钟一样的自动化创新机制,让员工自主地、主动地去创造客户价值,自主地核算投入产出,使每一位员工真正成为自己岗位的经营者,“人人当老板”,基层组织都成为自主经营体,真正实现无为而治。

sun 發表於 2012-5-11 16:06

海尔效法耐克去制造化艰难重塑价值链

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积累了巨大制造实力的海尔又在艰难剥离制造功能。其放弃了单纯扩大产能的路径,选择成为同行的财务和战略投资者。

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5月27日,海尔公告其入主新西兰最大的白电企业——斐雪派克公司,海尔成为该公司最大股东,持有其20%股份。

近日,海尔集团一位高层告诉记者,2009年以来,海尔已经提出了“从制造型企业向服务型企业转型”的新战略,这意味着海尔将逐渐淡出“制造”。

据某知情人士透露,这家中国最大的家电企业是在近期的一个员工动员大会上提出上述战略的。面临着家电制造业利润越来越薄的现状,又适逢经济危机的影响,海尔“去制造化”的战略转型显得尤为引人注目。

转型之需

耐克没有一间工厂的奇迹,正成为海尔新战略的模板。而这两家企业共同的理论依据是“微笑曲线”:在研发、制造、服务这个制造型企业的生产链条中,利润高的在两头,中间部分是最能够被模仿的制造,也是利润最低的环节。

在“白色家电利润薄如刀片”的背景下,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为,白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动,故而放弃收购GE家电,并计划脱手大部分生产业务以削减成本,同时加快为客户提供服务和对市场做出反应的速度。

“海尔集团已经杀出了一条血路。”蓝哥智洋营销咨询有限公司CEO兼首席顾问、著名品牌营销专家于斐用这样一句话评价海尔今天的全球化企业规模。

海尔“制造”一度是这家公司的明确定位。海尔集团现已成为世界第四大白色家电制造跨国集团,在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司。

但业绩却并不好看。数据显示,2007年海尔集团的年营业收入为1180亿元,被联想超过200多亿元。即使是高额的营收,还不包括内部结算、合并报表等产生的关联交易。2007年海尔集团的利润总额仅为18亿元,企业利润率仅为1.5%。

奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军指出,海尔一直以来的形象是“生产+销售”公司。与国际上以输出品牌和输出管理为主的跨国公司相比,尚有差距。

海尔占据的市场份额很大,但却难有更大突破。利润率偏低、遭遇严重发展瓶颈的海尔集团转型势在必行。

“去制造化”

“海尔经过多年发展,经过了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段,从2006年开始进入全球化品牌战略阶段。”于斐表示,从这样的发展路径可以看出,作为家电行业的标杆,海尔已经经过了产品经营和品牌经营的两步,而海尔品牌要融入全球大市场,第三步和第四步应该在资源经营和资本经营上下工夫。

这就要求海尔要把精力从制造规模的扩充上解脱出来,“去制造化”后进行资源整合,资本经营。譬如,吸引优秀人才、整合研发和渠道、进行产业链整合等。

于斐表示,品牌越来越大的海尔势必影响风投、私募基金等。通过吸引他们,可以强化海尔的资本经营,吸引战略投资者的加盟。

事实上,海尔集团与专业代工厂家的合作,早已有之。近日于昆山召开的“2009中国计算机产业发展峰会”上,海尔信息科技副总裁方纯松向记者透露,海尔的笔记本电脑已经全部实现了代工生产。昆山的电脑产量占全球的50%。将制造环节交给它们,成本比海尔自己做更低。

海尔电脑目前是其新型支柱产业之一。电脑业务的总部位于青岛,运营中心位于北京,而生产则基本交给了广达、富士康、合硕、宝成等台湾代工厂家。

据悉,海尔集团传统的厨房电器也已部分实现了外包,在液晶电视行业,海尔在自己制造工厂生产的前提下,还将部分产品的生产外包给台湾专业代工厂家——冠捷。

“上”“下”延展

方纯松告诉记者,海尔集团要向耐克学习的,一是知道消费者喜欢什么,二是品牌能够带给消费者不一样的感觉。

“除非像富士康一样能够将制造、代工做到全球去。否则我们要将有限的资金投在产生最大利润的环节,而不是沦为单纯的制造企业,却忽略了用户和市场。”海尔集团某高层表示。

上述高层指出,离用户更近就是要改变单纯制造商的形象,而是成为差异化的解决方案。

方纯松表示:“比如,我们通过调查用户需求发现,用户愿意多花300元购买一台对眼睛有所保护的电脑。于是我们加大研发,生产出更清晰的对眼睛有保护的电脑。单台的成本增加了100元钱,其中200元钱是设计利润。”方纯松透露,针对目前家电下乡的热点,海尔也在加大研究适合农村消费者需求的产品。

能确保企业拥有足够利润的另一个法宝就是销售。方纯松表示,此前海尔的销售网络主要在城市,现在要求海尔必须渠道下沉,近距离接触农村消费者。

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